Развитие предприятия путем выпуска новой продукции

Ключевым фактором успеха явно остается превосходство товара, несущего покупателю нечто уникальное. Вот результаты сравнения 20% наиболее дифференцированных товаров с 20% наименее дифференцированными:

• уровень успеха 98, 0 и 18, 4%;
• доля рынка 53, 5 и 11%;
• доля рентабельных товаров 84 и 26%;
• достижение заданных объемов продаж, повышенная рентабельность.

Выработанные Купером  правила успешной разработки нового товара в обобщенном виде приведены ниже.

• Превосходный товар: товар дифференцированный, уникальный в своем роде, приносящий покупателю дополнительный преимущества.
• Сильная маркетинговая ориентация, т. е. направленность разработки на рынок и на клиента.
• Глобальная концепция товара: замысел и разработка товара с самого начала ориентированы на мировой рынок.
• Интенсивный первичный анализ: еще до начала разработки выделяются кадровые и финансовые ресурсы на углубленное технико-экономическое обоснование.
• Точная формулировка концепции: перечень конкретных задач, выбор целевого рынка, набора свойств и позиционирования товара.
• Структурированный план освоения: переход от намеченного позиционирования к плану операционного маркетинга в терминах цены, сбыта и коммуникации.
• Межфункциональная координация: новый товар – дело всей фирмы; нужно организовать интерфейс НИОКР-Производство-Маркетинг.
• Поддержка руководства: вместо прямого вмешательства нужна специальная структура поддержки инновации, ресурсы и правильное видение процесса.
• Использование синергии: реализовать сильные стороны, используя технологический или коммерческий синергизм.
• Привлекательность рынков: этот фактор способствует успеху, но не может компенсировать слабости других факторов.
• Предварительный отбор: успех и провал можно предвидеть; процедуры предварительной оценки облегчают решение « принять/отвергнуть».
• Контроль за ходом разработки: фактор контроля за выполнением плана разработки очень важен для успеха.
• Доступ к ресурсам: для успеха проекта необходимо располагать кадровыми и финансовыми ресурсами, которые нужно рассматривать как инвестиции, а не издержки.
• Роль фактора времени: быстрый приход на рынок – это источник конкурентного преимущества, но эта цель должна достигаться не в ущерб качеству исполнения.
• Многоступенчатая процедура: полезно вести разработку поэтапно.

Также можно привести результаты исследований Буза, Аллена и Хэмилтона в США, которые проводились в Британии, а также были задействованы японские фирмы.

По данным этого, уже упоминавшегося исследования (Booz, Allen and Hamilton, 1982), основные факторы успеха нового товара таковы:

Адаптированность товара к требованиям рынка                                85%

Соответствие товара особым возможностям фирмы                          62%

Технологическое превосходство продукта                                          52%

Поддержка новых товаров руководством фирмы                              45%

Использование оценочных процедур                                                  33%

Благоприятная конкурентная среда                                                      31%

Соответствие организационной  структуры                                          15%.

Главными факторами  являются, с одной стороны, товар, отвечающий требованиям рынка, а  с другой - особые возможности фирмы. Важно располагать превосходной технологией, опираться на поддержку  руководства и адаптировать многостадийную разработку к процессу

принятия товара рынком. Относительная важность внутренней организации» фирмы зависит от характера отрасли.

Наиболее часто ключевым критерием по результатам исследования также оказалась степень адаптации к требованиям покупателей. Небольшая доля фирм (1/4), как японских, так и английских, считает «умелый маркетинг» важным критерием успеха.

Сравнение оценок, полученных от японских и британских фирм, обнаруживает, что первые из них придают большее  значение наличию конкурентного  преимущества [9].

 

2 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ НОВОГО ТОВАРА. ВЫВЕДЕНИЕ НОВОГО ТОВАРА НА РЫНОК

 

 

По итогам первого  раздела можно сделать вывод, что с выпуском нового товара практически всегда связан высокий риск. Этот риск, однако, может быть существенно снижен, если ввести процедуру систематической оценки и развития идей новых товаров. Ключевыми факторами являются те, которые находятся под контролем фирмы. Далее будут рассмотрены организационные процедуры и методы, снижающие риск провала инновационного процесса. Задача фирмы в том, чтобы обеспечить систематический и постоянный диалог между различными задействованными функциями: НИОКР, маркетингом, производством и финансами. Разработка новшества - дело всей фирмы, и соблюдение принципа равновесия функций здесь очень важно. В фирме с маркетинговой ориентацией межфункциональная координация особенно актуальна.

 

 

2.1 Структуры межфункциональной координации и их необходимость в комапаниях

 

 

Несмотря на то что  окончательные решения о выпуске  нового товара принимаются на высшем уровне руководства, необходимо иметь на фирме специальную структуру, координирующую процесс инновации в целом. Возможны различные организационные варианты. Очень гибкий вариант, пригодный для фирмы любого размера, - это создание «комитета по новым товарам» или «венчурной команды» по новому проекту [6].

Комитет по новым товарам  работает на постоянной основе, собираясь, например, раз в месяц. Включает ответственных  за различные функции: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. В идеале им руководит генеральный директор. Его задача - обеспечить диалог между функциями и руководить процессом разработки на всем его протяжении.

Венчурная команда» - это группа, специально созданная под определенный проект. Ее участники на время проекта выводятся - полностью или частично - из состава соответствующих подразделений, чтобы сконцентрироваться на проекте.

Какая бы организационная  модель не использовалась, важно иметь структуру, восприимчивую к новым идеям. Цель в том, чтобы упорядочить процесс создания новых товаров, обеспечив его наибольшую гибкость, и способствовать тем самым предпринимательскому подходу к проблемам. Новаторские фирмы используют в этих целях последовательные или параллельные процессы разработки.

При последовательном процессе разработки все развивается поэтапно, проходя стадии идеи, концепции, опытного образца, испытания рынком и коммерциализации. Достоинство такой многостадийной процедуры - в возможности оценивать осуществимость проекта до перевода его на следующую стадию, обычно связанную с большими затратами. Как было показано, это снижает уровень риска.

У этого процесса имеется  и ряд существенных недостатков.

• Он не облегчает интеграцию различных функций, так как они включаются в работу друг за другом.
• Переход на следующую стадию происходит, когда решены все проблемы на предыдущей; задержка на любой стадии влечет задержку всего последующего процесса.
• Процесс развивается так медленно, что за это время может измениться технология.

Этот вариант организации  требует больших затрат, причем замедленность  процесса не снижает, а увеличивает  риск в связи с запаздыванием  выхода на рынок. Этот временной фактор особенно критичен для товаров высокой технологии [3].

Параллельный процесс  разработки был предлжен Такеучи и Нонакой, основан главным образом на японском опыте. Упор делается на самоорганизующиеся команды, действующие на протяжении всего процесса. В таком варианте процесс разработки развивается в результате спонтанного взаимодействия членов группы: вся команда задействована одновременно. Преимущества такого варианта значительны.

— Лучшая межфункциональная  координация.

• Возможность ускорения процесса за счет одновременного осуществления нескольких действий. Пока служба НИОКР разрабатывает концепцию товара, инженеры-производственники проверяют ее совместимость с ограничениями, накладываемыми оборудованием, а коммерческие службы убеждаются, что эта концепция отвечает желаемому позиционированию.
• Эффективный контроль за всеми видами деятельности, поскольку все они непосредственно связаны между собой.
• Значительный выигрыш во времени благодаря интенсификации и лучшей координации работы.

Подобная организация  матричного типа подразумевает командный дух и делегирование полномочий лидеру межфункциональной бригады.

 

 

 

2.2 Генерация идей новых товаров

 

 

 

Процесс разработки нововведения начинается, естественно, с поиска идей, отвечающих принятой стратегии развития. Некоторые фирмы действуют чисто эмпирически, рассчитывая на спонтанный поток идей, исходящих от внутренних и внешних источников. Однако, видно, что уровень «смертности» этих идей очень высок, следовательно, их рождение нужно организовывать и стимулировать. Для сбора идей можно применять различные методы, способные предвидеть эволюцию потребностей, а не просто реагировать на требования рынка. Подход должен быть не столько реактивным, сколько проективным.

Творческая идея - это  в сущности неожиданная комбинация двух к более концепций. Поэтому творчество можно определить как «интеллектуальную деятельность по увязыванию информации непредсказуемым образом с целью создания новой структуры».

Методы, способные генерировать новые идеи, можно сгруппировать  в две категории:

- методы функционального анализа, исследующие товар с целью выявления возможных улучшении;

- методы, прямо или косвенно адресующиеся к потребителям с целью обнаружения проблем, неудовлетворительно решаемых с помощью имеющихся товаров.

Допустимы как упорядоченные, так и творческие методы.

Методы функционального анализа опираются на систематический анализ ситуации использования товара или его характеристик.

Анализ проблем начинается с наблюдения поведения пользователя. Каждая выявленная проблема, связанная  с применением товара, может привести к идее усовершенствования. Такой подход часто применяют при анализе промышленных рынков, где часто имеются организованные группы пользователей.

Метод инвентаризации характеристик  имеет ту же цель, но исходит из свойств  самого товара. Предусматривает составление  перечня главных характеристик  и их варьирование с целью выявления новой комбинации, ведущей к улучшению. В рамках этого метода разработан набор вопросов, которые должны помочь в выдвижении новых идей.

Морфологический анализ предусматривает выявление основных структурных измерений товара с  последующим попарным анализом связей между измерениями с целью выявления новых интересных комбинаций.

Рассмотрим для примера  средство для чистки. Шесть главных  измерений: на что наносится (щетка, тряпка, губка, тампон), ингредиенты (спирт, аммиак, дезинфектант), объекты чистки (стекла, ковры, умывальники, стены, машины), удаляемые вещества (жир, пыль, кровь, краска), текстура (крем, пудра, соли, жидкость), упаковка (коробка, бутылка, баллон, пакет).

Попарные сочетания  измерений на каждом уровне оцениваются  с точки зрения их потенциальной ценности как нового товара [9].

Поиск идей творческими  методами чаще всего основан на воображении и интуиции. Обычно реализуется в рамках «творческих групп» в соответствии с гипотезой о том, что благодаря эффекту синергии, или взаимодействия, группа людей более способна к творчеству, чем каждый из них в отдельности. В эту категорию методов входят методы « мозговой атаки» и синектики.

«Мозговая атака» - вероятно, самый популярный метод, так как  его легко осуществить. Сеанс  «мозговой атаки» проводится с единственной целью собрать как можно больше идей. В нем участвуют от шести до десяти человек с различным образованием и опытом. Согласно Осборну, основные правила при проведении сеанса таковы:

• Говорить все, что придет в голову, поощряется фантазия. Чем больше идей, тем лучше: среди них легче найти полезную.
• Любая критика или ограничения запрещены; оценка идей дается потом.
• Нужно систематически развивать идеи других, модифицируя и комбинируя их.

Такой подход часто оказывается  эффективным; нередко за один часовой сеанс группе удается выдать более ста идей.

Синектика - более структурированный  метод, разработанный Гордоном, на основе принципов «мозговой атаки». Здесь реализован косвенный подход к поставленной проблеме, исходящий из гипотезы о том, что приобретенные привычки мешают подлинно свежему взгляду на проблему. Чтобы разбудить воображение, нужно создать «творческий круг», начав сначала двигаться в другом направлении. После того как проблема перенесена в другое, хотя и взаимосвязанное, измерение, можно приступить к поиску аналогии и идей, у которых больше шансов оказаться действительно новыми.