Разработка плана маркетинга постельного белья

     Среди основных источников идей для создания новинок следует отметить: 1) потребителей, за нуждами и потребностями которых  следует следить с помощью  опросов клиентуры и групповым  обсуждением поступающих жалоб; 2) ученых, которые могут изобрести  новые материалы или свойства, которые приведут к созданию новых  товаров или усовершенствованных  вариантов существующих товаров; 3)торговый персонал и дилеров фирмы, которые  находятся в повседневном контакте с покупателями; 4) конкурентов. В  последнее время для выработки  новых идей предприятием также привлекаются независимые фирмы. Отбор идей заключается в выборе лучших из числа идей, выработанных на предыдущем этапе. Идея считается "лучшей", если она наиболее полно подходит для конкретной фирмы, полностью согласуется с ее целями, стратегическими установками и ресурсами. Но это только первый шаг процесса отбора идей. На втором этапе идеи проверяются в рамках теста концепции на их рыночные шансы.

     На  следующем этапе предстоит превратить идею (общее представление о возможном  товаре) в замысел конкретного  товара (проработанный вариант идеи, выраженный значимыми для потребителя  понятиями). Проработанный замысел  товара следует подвергнуть тщательной проверке, которая предусматривает  его апробирование на небольшой  группе целевых потребителей. Ответы потребителей помогут фирме определить, какой вариант замысла наиболее для них привлекателен.

     После выбора наилучшего замысла предстоит  разработать предварительную стратегию  маркетинга по выходу на рынок с  конкретным товаром. Эта система  состоит из трех частей. В первой части дается подробное описание целевого рынка (его величина, структура), предполагаемые показатели объема продаж, доли рынка и прибыли. Во второй части  даются общие сведения о предполагаемой цене товара, об общем подходе к  его распределению и системе  расходов на маркетинг. В третьей, заключительной части содержатся перспективные  цели по показателям сбыта и прибыли, а также долговременный стратегический подход к формированию комплекса  маркетинга.

     Если  замысел товара выдержал все испытания, и для него была разработана стратегия  маркетинга, то следует приступать к оценке деловой привлекательности  предложения. На данном этапе анализируются  намеченные показатели продаж, издержек и прибыли, чтобы удостовериться в соответствии их целям фирмы. Также  проводится анализ рисков, связанных  с выходом на рынок с данным товаром. Для каждой ситуации разрабатываются оптимистические, средние и пессимистические прогнозы.

     В случае, если результаты вышеописанного анализа окажутся приемлемыми, можно  приступать к процессу разработки товара. На этом этапе отдел исследований создает один или несколько вариантов  физического воплощения конкретного  товарного замысла. 

     1.3 Приемы оценки рынка для товара 

     Рынок — это совокупность существующих и потенциальных покупателей  товара.

     Предприятия должны уметь выявлять открывающиеся  рыночные возможности. Фирмы не могут  вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки. Сейчас никому не нужны  керосиновые лампы и конторские счеты. Производители этих товаров  разорились или занялись новым делом. Многие фирмы подтвердят, что большая  часть их нынешних прибылей приходится на товары, которые они пять лет  назад не производили и не продавали.

     Предприятиям  может казаться, что их возможности  очень ограничены, но это свидетельствует  лишь о неумении предвидеть будущее  своего дела и осознать свои сильные  стороны. Перед любой компанией  открыты разнообразные рыночные перспективы. Предположим, фирма ищет новые рыночные возможности. Каковы они?

     Выявление рынков. Поиск новых возможностей можно вести либо время от времени, либо систематически. Одни находят  новые идеи, внимательно следя  за переменами на рынке, другие, кроме  того, изучают бюллетени патентных  ведомств и знакомятся с новыми изобретениями. Руководители читают газеты, посещают выставки, изучают товары конкурентов, собирают рыночную информацию другими  способами. Идеи можно получить путем  неформального сбора информации. Многие пользуются формальными приемами, такими, как анализ комбинации рынков и товаров, которые могут быть старыми или новыми. Рассмотрим пример фирмы моющих средств.

     Более глубокое внедрение на рынок. Менеджер производства шампуней задумывается над  вопросом, сможет ли основной фирменный  шампунь добиться более глубокого  внедрения на рынок, т.е. возможен ли рост продаж ныне существующей группе покупателей без каких-либо изменений  товара. Фирма будет продолжать работать с существующими товарами на существующих рынках. Можно опробовать несколько  подходов: снижение прейскурантной цены шампуня, увеличение расходов на рекламу, распространение шампуня через  большее число магазинов.

     По  сути дела, речь идет о конкурентном привлечении потребителей шампуней других марок без потери своих  нынешних клиентов. Это не лучший путь, если только фирма не нашла новую  технологию или форму организации  деятельности, позволяющую заметно  снизить издержки производства и  реализации шампуня. Однако этот путь весьма актуален, если фирма, подобно  многим российским предприятиям, не использовала потенциал маркетинговой концепции.

     Расширение  границ рынка. Менеджер по шампуню, товару уже существующему, может найти  для него новые рынки. Следует  изучить демографические аспекты  новых рынков, т.е. рынки детей-дошкольников, подростков, молодежи, пожилых людей, чтобы побудить их покупать шампунь  фирмы более активно. Надо сделать  обзор рынка организаций —  парикмахерских, косметических кабинетов, чтобы узнать, можно ли привлечь их в качестве покупателей. Необходимо сделать географический обзор новых  рынков Молдовы, Индии, Китая, чтобы  выяснить, можно ли их освоить.

     Разработка  товара. Менеджер производства шампуней, возможно, задумает предложить новые  товары имеющимся клиентам на рынках. Это может быть фирменный шампунь  в новой расфасовке, либо с новым  ароматом или включением новых компонентов, либо в новой упаковке. Кроме того, можно выпустить шампуни новых марок, рассчитанных на различные группы пользователей. Фирма может разработать другие средства по уходу за волосами, например препараты для укладки волос.

     Диверсификация. Существует целый набор возможностей диверсификации за счет предложения  новых товаров на новых рынках. Фирма может открыть у себя или купить совершенно новые производства для нужд новых рынков. Например, организовать выпуск видеоигр, персональных компьютеров или открыть салоны красоты. Многие фирмы стремятся  выявлять новые перспективные отрасли  производства. Половина секрета успеха — суметь проникнуть в заманчивые сферы деятельности, а не пытаться достичь эффекта в рамках непривлекательной  отрасли.

     Оценка  маркетинговых возможностей. Выявить  возможности мало, надо определить, какие из них подходят для фирмы. Маркетинговая возможность фирмы  — это привлекательное направление  маркетинговых усилий, на котором  она может добиться конкурентного  преимущества. Например, видеоигры  — привлекательная сфера деятельности, но очевидно, что для фирмы, имеющей  опыт лишь в производстве моющих средств, она не подойдет. Почему? Потому что  маркетинговая возможность должна точно соответствовать целям  и ресурсам компании. Рассмотрим эти  факторы.

     Цели  фирмы. Любая фирма преследует какой-то круг целей. Например, фирма, производящая средства ухода за волосами, преследует цель получить высокий уровень прибылей, высокий уровень сбыта, увеличить  объем продаж и завоевать расположение клиентов. Уже сами эти цели исключают  непрофессионализм в производстве компьютеров. Нет уверенности ни в качестве, ни в высоком уровне сбыта, ни в высокой прибыли.

     Ресурсы фирмы. Даже в том случае, если производство компьютеров отвечает целям фирмы, вероятно, у нее не окажется ресурсов, достаточных для успешной деятельности в этой области. Индустрия компьютеров  требует привлечения соответствующих  специалистов, знания секретов технологии, большого капитала и эффективных каналов распределения. Всего этого фирме явно будет не хватать. 

     1.4 Стратегические вопросы при выявлении целевого рынка и позиционирование товара 

     Выбор целевого рынка. Проведя сегментирование  рынка, предприятие может выявить  несколько сегментов, которые представляют для него наибольший интерес. Но в  ряде случаев обслужить все выгодные сегменты одновременно предприятие  не в состоянии. Необходимо провести вторичное сегментирование рынка, выбрать те сегменты, которые обещают  наибольший успех для предпринимателя, и определить тем самым целевой  рынок предприятия.

     Целевой рынок – это конкретная группа потенциальных потребителей/клиентов, для которых предназначены товары и услуги данного предприятия.

     Оценка  сегментов рынка в процессе выбора целевого рынка предприятия проводится с учетом следующих факторов:

     – привлекательность сегмента – размер сегмента, возможности роста сегмента, прибыльность сегмента, конкуренция  на данном сегменте (настоящая и  потенциальная) и пр.;

     – возможности предприятия обслужить  сегмент рынка – соответствие целей предприятия запросам сегмента, наличие и достаточность экономических  ресурсов предприятия для освоения сегмента и пр.

     При выборе целевых сегментов рынка необходимо решить, какой из пяти типов целевых рынков в наибольшей степени подходит для предприятия:

     1-й  тип целевого рынка – концентрация  усилий на одном сегменте. Проведение  концентрированного маркетинга  позволяет предприятию хорошо  разобраться в своих потребителях  и обеспечить себе прочную  позицию на рынке. Однако концентрированный маркетинг предполагает повышенный уровень риска. Выбранный сегмент рынка может не оправдать надежд осваивающего его предприятия, а, кроме того, возможно, что интерес к нему проявят и конкуренты. Поэтому многие предприятия предпочитают тактику одновременного выхода на несколько сегментов рынка.

     2-й  тип целевого рынка – избирательная  специализация. При избирательной  специализации предприятие выбирает  несколько сегментов, привлекательных  с точки зрения поставленных  целей и имеющихся ресурсов. Эти  сегменты могут быть как сходными, так и абсолютно различными, но  каждый из них обещает предприятию  высокие доходы. Стратегия одновременного  охвата нескольких сегментов  дает предприятию возможность  распределить риски между несколькими  направлениями.

     3-й  тип целевого рынка – товарная  специализация. При товарной специализации  предприятие концентрирует усилия  на выпуске одного товара, который  предлагает нескольким сегментам  рынка. Благодаря стратегии товарной  специализации предприятие пользуется  доверием потребителей и имеет  репутацию надежного партнера. Однако  при таком подходе всегда существует  риск, что товары предприятия  будут вытеснены с рынка новым,  более совершенным продуктом.

     4-й  тип целевого рынка – рыночная  специализация. При рыночной специализации  предприятие сосредоточивает свои  усилия на удовлетворении различных потребностей выбранной группы потребителей. Предприятие занимает сильные позиции на выбранном рынке и становится каналом, через который поступают все товары, могущие понадобиться данной группе потребителей. Однако при таком подходе существует риск, что бюджет потребителей данной группы будет урезан и они откажутся от услуг поставщика.

     5-й  тип целевого рынка – полный  охват рынка. При полном охвате  рынка предприятие стремится  предоставить всем группам потребителей  любые продукты, которые могут им потребоваться. Однако реализовать стратегию полного охвата рынка способны только крупные фирмы.

     Создание  отличительных преимуществ. На целевом  рынке, как правило, присутствуют конкуренты. Поэтому задача предприятия оценить, как конкуренты ведут здесь свой бизнес, и на этой основе создать  устойчивые отличительные преимущества, которые помогут завоевать симпатии покупателей.

     Устойчивое  отличительное преимущество – это  отличие в выгодную сторону торгового  предложения одного предприятия  от предложений предприятий-конкурентов, благодаря которому потребители  целевых рынков делают выбор в  его пользу. Конкурентное преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или  уровню сопутствующего обслуживания превосходящих  продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда предприятию  удается сформировать отличительные  преимущества, оно завоевывает большую  долю рынка, получает высокую прибыль  и имеет возможность отразить атаки конкурентов