Разработка плана маркетинга для НПП «Монитор»

     При выработке стратегических целей  и задач необходимо учитывать  интересы заинтересованных лиц и  организаций (акционеры, сотрудники, правительственные учреждения и т.п.). Кроме этого, обобщенные цели развития предприятия обычно формулируются в финансовых терминах и имеют количественную или качественную определенность. Например, увеличить объемы товарооборота или прибыли, выжить в условиях конкурентной борьбы, поддержать престиж фирмы и т.п. Очень важно, чтобы цели и задачи предприятия были конкретизированы по показателям величины и времени, что в дальнейшем облегчает планирование и контроль.

     Основным  орудием сферы стратегического  планирования является анализ производства и возможностей предприятия. Такой анализ позволяет выявить рентабельные производства, товарный ассортимент или один марочный товар. Прочность коммерческого производства может оцениваться по показателям его доли рынка, конкурентоспособности цен, качества товаров, эффективности сбыта, географического преимущества и т.п. Данные, полученные в результате анализа, влияют на решение руководства предприятия в части условии распределения ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) и развитие производства.

     Конкретным  направлениям и возможностям роста  посвящен последний этап стратегического  планирования. Различают три уровня стратегии роста: интенсивный рост, интеграционный рост, диверсификационный рост.

     Интенсивный рост связан с более полным использованием потенциальных возможностей предприятия  не реализованных по существующим товарам  и рынкам.

     Стратегия интеграционного роста предпочтительна  для деятельности предприятий, имеющих  прочные позиции на товарном рынке и желающие получить дополнительные выгоды за счет, более жесткого контроля своих поставщиков (регрессивная интеграция), усовершенствования системы распределения (прогрессивная интеграция) или за счет приобретения контрольного пакета акций ряда предприятий—конкурентов (горизонтальная интеграция).

     Диверсификационный  рост дает возможность предприятию  распространить свою деятельность за пределами своей отрасли путем  пополнения номенклатуры, ассортимента изделий изделиями сходными по технологическим  и техническим параметрам, или вызывающими повышенный интерес потребителей.

     Стратегический  план маркетинга, как правило, разрабатываемый  на 3-5 и более лет, описывает главные  факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут  воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации.

     Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается  годовой план, который детализирован в гораздо большей степени[9].

2. Текущее планирование маркетинга

     Стратегическое  планирование фирмы определяет, какими производствами она будет заниматься и излагает задачи этих производств. Текущий план представляет собой  совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином "План маркетинга". Состав элементов плана маркетинга представлен на рисунке 3:

1. Выделение сводки контрольных показателей

                         2. Изложение текущей маркетинговой ситуации

 
 

4. Перечень  задач и проблем

 

5. Стратегия маркетинга

 

                                                      7. Бюджеты

 
 

Рис.3 Этапы текущего планирования[10] 

1. Сводка  контрольных показателей включает: 
   - объем продаж в рублях и в % к прошлому году; 
   - размер текущей прибыли в рублях и в % к прошлому году; 
   - бюджет для достижения этих целей в рублях и в %- от запланированной суммы продаж; 
   - размер бюджета на рекламу в рублях и в % от запланированной суммы продаж.

       Такая информация поможет высшему руководству  фирмы быстро понять основную направленность плана маркетинга. За сводкой помещается оглавление плана и описываются его разделы.

2. В разделе "Текущая маркетинговая ситуация" описываются сегменты рынка, приводятся основные товары, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения (торговые агенты, торговые точки, прямые поставки, магазины и т.д.).
3. В разделе "Опасности и возможности" перечисляются все опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром.

       Опасность - осложнение, возникающее в связи  с неблагоприятной тенденцией или  некоторым событием, которое при  отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к подрыву жизненного цикла товара или к его прекращению.

       Маркетинговая возможность - привлекательное направление  маркетинговых усилий, на котором  фирма может добиться конкурентного  преимущества.

4. Перечень задач и проблем формируется в виде конкретных целей (например, добиться завоевания 15% доли рынка при существующих 10%, или увеличить прибыль до 20%). Чтобы добиться этих целей, разрабатывается стратегия маркетинга, то есть сценарий действий на целевых рынках с указанием этих рынков, новых товаров, рекламы, стимулирования сбыта. Каждую стратегию нужно обосновать и уточнить, каким образом она учитывает вышеизложенные опасности и возможности.
5. Стратегия маркетинга - рациональное логическое построение, руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия.
6. После разработки стратегии маркетинга, разрабатывается детальная программа мероприятий по производству и реализации товара с закреплением ответственных исполнителей, установлением сроков и определением затрат. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год.

       Одновременно, руководитель предприятия должен рассмотреть  комплекс маркетинга и в общих чертах уточнить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как: новые товары, организация продаж на местах, реклама, стимулирование сбыта, распределение товаров, цены.

7. В разделе «Бюджеты» составляется план мероприятий в программе действии. Он позволяет управляющему разрабатывать соответствующий бюджет, который прогнозирует прибыли и убытки. Бюджет содержит 3 основных графы: поступление, расход, прибыль.

       Утвержденный  бюджет служит основой для закупки  материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведении маркетинговых мероприятий.

8. В разделе «Порядок контроля» излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного плана. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это значит, что высшее руководство фирмы может оценивать результаты, достигнутые в конкретные отрезки времени и выявлять производства,. не сумевшими добиться поставленных показателей.

    Таким образом, разработке плана предшествует системное осмысление ситуации, более четкая координация усилий фирмы, более точная постановка задач, что должно привести к росту сбыта и прибыли. Основными этапами планирования являются стратегическое и тактическое. И на основе стратегических планов фирма разрабатывает тактические планы[10]. 

     1.3 Этапы маркетингового планирования 

     Хороший маркетинговый план позволяет компании предвидеть изменения рынка. Компании, ориентированные на рынок, стремятся  получить самую свежую информацию о  клиентах, конкурентах и тенденциях рынка, а затем скоординировать работу отдельных подразделений для создания продукта, наиболее полно соответствующего потребностям клиента. В основе этой деятельности лежит разработка маркетингового плана и его успешная реализация.

     Рисунок 4. Процесс разработки маркетингового плана [11]

      1. Анализ ситуации

     Процесс выработки маркетингового плана  начинается с детального анализа  ситуации на рынке и внутри компании. Анализируются существующие рыночные силы, конкурентная позиция компании, результаты ее работы. Основная цель детального анализа — определить существенные аспекты деятельности компании, которые могут остаться незамеченными в повседневной рутине. Прежде всего необходимо получить как можно больше информации о рынке, чтобы лучше понять нужды потребителей, политику конкурентов, системы каналов продвижения товара, позиционирование компании, маржи и уровень прибыли участников рынка.

     Начать  анализ текущей ситуации лучше всего с изучения спроса. Проведя детальный анализ спроса, мы можем обнаружить, что рынок достиг зрелости или что существующий спрос невелик по сравнению с возможностями и планами роста компании. В этом случае разработка маркетингового плана для данного товарного рынка неактуальна. Поэтому прежде, чем двигаться дальше, есть смысл оценить текущий спрос на рынке, потенциал и возможные темпы роста рынка, выявить факторы, ограничивающие рост[12].

     Рисунок 5. Основные компоненты анализа текущей  ситуации[11]

      2. SWOT-анализ

     SWOT-анализ необходим для определения как ключевых сильных и слабых сторон, так и возможностей и рисков. Очень важно, чтобы в процессе планирования не потерялась связь между анализом ситуации и SWOT-анализом. Оба аналитических процесса должны быть организованы как взаимосвязанные части процесса планирования. Успех последующих шагов определяется тем, насколько глубоко проанализирована ситуация в целом и насколько хорошо изучены операционные проблемы в ходе SWOT-анализа[13].

      3.Стратегический план

     Основываясь на результатах SWOT-анализа и анализа ситуации в целом, можно приступать к выработке стратегического плана. Основное назначение стратегического плана — определить стратегическое направление развития, сформулировать набор операционных задач, а также заложить основу для формирования маркетинговой тактики. Это очень важный шаг в процессе выработки плана, так как он требует тщательного изучения рыночной привлекательности и конкурентных преимуществ бизнеса на основе ситуационного анализа[14].

     4. Стратегия комплекса маркетинга

     Следующий шаг в процессе планирования —  определение инструментов маркетинга, с помощью которых возможна реализация плана. Общая маркетинговая стратегия — защищать или увеличивать долю рынка, сужать фокус, постепенно или быстро уходить с рынка — определяется стратегическим планом, но для решения каждой операционной задачи или проблемы компания нуждается в более детальной маркетинговой тактике. Каждый маркетинговый инструмент соответствует определенной операционной проблеме, встающей перед компанией в контексте ситуации на рынке. Таким образом, качество каждого из специфических маркетинговых тактических планов напрямую зависит от того, насколько грамотно проведен ситуационный анализ и какие операционные проблемы были выявлены в результате этого анализа.

     5. Маркетинговый бюджет

     На  основе маркетингового бюджета происходит распределение ресурсов для реализации стратегического плана и маркетинговой стратегии. В отсутствие необходимых ресурсов невозможна не только успешная реализация маркетинговой стратегии, но и решение операционных задач. Компания не сможет увеличить свою долю в быстрорастущем сегменте небольших потребителей, если не увеличит маркетинговый бюджет. Стратегия сужения фокуса в сегменте крупных потребителей потребует меньше ресурсов, чем стратегия увеличения доли рынка.

     Формирование  маркетингового бюджета — возможно, один из самых сложных этапов процесса выработки маркетингового плана. Хотя статьи бюджета не обязательно определять с точностью до рубля, необходимо соблюдать логическое соответствие между стратегией, операционными задачами и бюджетом.

     6. Прогноз реализации плана

     Если  у компании достаточно ресурсов, необходимо выстроить график реализации планов. На этом этапе нужно точно определить, когда должны быть достигнуты те или иные результаты (связанные с теми же показателями — доля рынка, выручка, прибыль), чтобы в любой момент времени можно было оценить, насколько успешно реализуется стратегия. Операционные показатели включают оценку внешнего рынка — степень информированности потребителей, степень удовлетворенности потребителей, доступность продукта, восприятие продукта и услуг с точки зрения качества, доли рынка — а также внутренние критерии оценки, например, выручку, маржу, эффективность маркетинговых мероприятий.