Разработка маркетинговой политики на примере ОАО "ХХХ"

    Спрос на рынке мебели явно ненасыщен и фирмы не склонны к проведению агрессивных стратегий, поэтому интенсивность конкуренции невысокая. Появление на рынке крупного лидера в ближайшее время маловероятно.

2.2. Анализ  тенденции развития рынка

 

    Современное состояние российской мебельной  промышленности оценивается экспертами неоднозначно. Некоторые из них прочат предприятиям отрасли безоблачное будущее, другие утверждают, что наши мебельщики не вынесут конкуренции с иностранными производителями и потому обречены.   Неоднозначные цифры даёт и статистика. С одной стороны, в 2007 г. Российские мебельные предприятия произвели товаров на 18 млрд. руб., что составило примерно 10% продукции лесопромышленного комплекса. Темпы роста объёмов производства мебели в России в 2006 г. к 2005 г составили 150%, 2007 г. к 2006 г. –131%. С другой стороны, в мировом производстве мебели доля России составляет менее 0,35%. Кроме того, наметились тенденции замедления роста и даже спада производства мебели, что демонстрирует  табл. 2.1.

    Таблица 2.1.

    Динамика  прироста объёмов производства мебели в России за 9 месяцев 2007 года в натуральном выражении по данным Госкомстата 

Вид продукции	Темпы роста 9 месяцев 2007 г. к 9 месяцам 2006 г., %
Столы	100,9
Стулья	88,7
Шкафы	94,9
Диван-кровати	84,9
Кровати деревянные	96,1

 

    Как видно из таблицы 1, по всем видам  мебели, кроме столов, за 9 месяцев 2007 года наблюдалось падение объёмов  производства.

    Торможение  роста и падение объёмов производства указывает на исчерпание потенциала роста мебельной отрасли за счёт повышения загрузки существующих мощностей, оставшихся, в основном, в наследство советских времён. Основные сдерживающие факторы – это устаревшие технологии и оборудование, недостаточное количество качественных отечественных комплектующих материалов (например, плиты из ДСП и МДФ, отделочные, облицовочные и лакокрасочные материалы). Так, 80% станков, работающих в этой отрасли промышленности, выпущены 11 и более лет назад, причём 50% - более 20 лет. К ним относятся, в первую очередь, оборудование по производству основных конструкционных материалов – плит ДСП и МДФ, а также линии ламинирования и кэширования. По оценкам экспертов, около 30 видов сырья, потребляемых мебельной промышленностью, импортируется.

    Сдерживающим  фактором роста производства мебели является также низкая покупательская способность основной части населения. Потребление мебели  на душу населения в 2006 г. составило $10, а в 2007 г. упало до $6,5. Для сравнения, в Европе этот показатель составляет от $135 в Великобритании до $258 в Германии. 
 

    Таблица 2.2.

Объёмы  импорта и экспорта мебели по данным за 2007 год

 

Объём производства в России	18 085 млн. руб.
Импорт	9 046 млн. руб.
Экспорт	2 261 млн. руб.

 

    Как видно из таблицы 2.2., существует серьёзный резерв увеличения объёмов производства за счёт импортозамещения, так как объём импорта составляет 50% от объёма производства при сравнительно небольшом экспорте.

    Реализация  направления на импортозамещение основных материалов, комплектующих и других компонентов для мебели может  идти  за счёт расширения ассортимента выпускаемой продукции и повышения её качества и за счет освоения новых технологий. Сейчас на внутреннем рынке растёт число фирм, предлагающих новые материалы и комплектующие как отечественного, так и импортного производства для мебельных предприятий. Это позволяет сократить существующий разрыв между отечественными и зарубежными производителями, а также осваивать новые ниши рынка, на которых пока доминирует импортная продукция.

    Таким образом, отечественная мебельная  отрасль на данный момент находится  в состоянии с неопределёнными перспективами. С одной стороны, некоторые предприятия начали приспосабливаться к требованиям рынка, отрасль просыпается от кризисной «спячки», с другой – существуют серьёзные проблемы, связанные с устаревшим оборудованием и несоответствующим требованиям потребителя  качеством продукции, не всегда эффективной системы управления, недостаточно сильным имиджем российского производителя даже на отечественном рынке. Поэтому ближайшие годы могут стать решающими для отечественной мебельной отрасли.

2.3. Матрица Портера  (5 конкурентных сил)

 

   Большинство современных рынков характеризуются  как конкурентные. Отсюда возникает  настоятельная необходимость в  изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.

    Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке, в набольшей мере определяет уровень конкуренции. В принципе интенсивность конкуренции считается  наибольшей, когда на рынке присутствует значительное число конкурентов приблизительно равной силы, причем совсем не обязательно, чтобы конкурирующие фирмы были особенно крупными. Вместе с тем это правило не является универсальным и всегда верным с позиции фирмы, проводящей исследования на рынке. Так для крупной фирмы, обладающей мощными ресурсами и многочисленными преимуществами, конкуренцию представляют, как правило, только фирмы близкого размера с аналогичными возможностями. Напротив, для средней, а тем более небольшой фирмы наличие даже одного крупного конкурента может оказаться существенным препятствием для успешного сбыта.

    Поскольку конкурентная среда формируется  не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции  на рынке учитывается группа следующих  факторов:

• соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов («центральный ринг») – ситуация в отрасли;
• конкуренция со стороны товаров являющихся заменителями – влияние товаров-заменителей;
• угроза появления новых конкурентов – влияние потенциальных конкурентов;
• позиции поставщиков, их экономические возможности – влияние поставщиков;
• позиция потребителей, их экономические возможности – влияние покупателей.

     Проведем  краткий анализ конкуренции:

     Платежеспособный  спрос на рынке мебели  явно не насыщен. Он растет, но незначительно, поэтому фирмы не склонны к проведению агрессивных стратегий, а появление на рынке новых конкурентов в ближайшее время не ожидается. Это  обусловлено высокими барьерами проникновения на рынок (т.е. тех трудностей и издержек, которые приходится преодолевать «новичку» по сравнению с действующими предприятиями – это высокие затраты на достижение эффективного масштаба производства, противодействия фирм отрасли). Уровень конкуренции на смежных товарных рынках (рынки стройматериалов, домостроения и др.) невысок. Набор сервисных услуг фирм-конкурентов в отрасли  идентичен. Цены конкурентов значительно выше.  Издержки переключения клиента с одного производителя на другого максимальны, т.е. вероятность ухода клиентов фирмы к конкурентам невелика. Предприятие имеет налаженный канал поставки. Важность нашего предприятия в глазах поставщиков говорит о незначительном влиянии с их стороны. Угроза  со стороны покупателей невелика, так как есть крупные покупатели, но их доля незначительна и  товар значим для покупателя. Издержки ухода фирмы с рынка данного продукта велики (переподготовка персонала, потеря сбытовой сети, ликвидация основных фондов и др.), поэтому следует ожидать большего упорства  вытесняемых с рынка фирм в борьбе за свои позиции – это незначительно повышает уровень конкуренции. В целом уровень конкуренции невысок и в ближайшее время не изменится.

     На  основе анализа  построим матрицу  Портера (рисунок 2.1).

    Современные рыночные условия сформировали на рынке  четыре основных стратегии конкурентной борьбы: силовую, нишевую, приспособленческую и пионерскую. 
 

                                                          Слабое влияние клиентов

                                                       1. Есть крупные покупатели,

                                                          но их доля незначительна

                                                       2. Товар значим для 

                                                          покупателя

Слабое  влияние                           Невысокая конкуренция в                    Слабое  влияние                                                           

новых конкурентов                    отрасли с тенденцией к                          товаров-заменителей                                           

1. Высокие барьеры                    усилению:                                                1. Высокая стоимость                       

 на вход                                       1. Спрос ненасыщен, растет;                     «переключения»                                                 

2. Высокие  преимуще-              2. Конкуренты не агрессивны;                2. Цена конкурентов 

 ства  фирм отрасли по               3. Сильная конкуренция на                        выше                                                            

технологиям                               смежных рынках;

и каналам  реализации               4. Между фирмами неценовая

                                                     конкуренция.

 

                                                 Есть незначительные 

                                                 угроза со стороны поставщиков 

                                                1. Имеется один основной поставщик 

                                                пиломатериалов

                                                2. Высокая важность

                                                нашего предприятия для поставщиков

                                                делает влияние со стороны  поставщиков

                                                незначительным  

    Рис. 2.1 Матрица конкурентных сил Портера для ОАО «ХХХ». 
 

    Для нашего предприятия больше всего  подходит использование нишевой  стратегии, которая предполагает изготовление продукции для определенного  круга потребителей. 
 

 

Глава 3. Swot – анализ и выбор стратегии развития бизнеса

 

   Для того чтобы успешно выживать в  долгосрочной перспективе организация  должна знать свои сильные и слабые стороны, уметь прогнозировать то, какие  трудности могут возникнуть на ее пути в будущем и то, какие новые возможности могут открываться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выявление того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

    Swot – анализ нашего предприятия представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Swot – анализ ОАО «Алые паруса» 

Сила	Слабость
Широкая номенклатура выпускаемой продукции; Хорошая репутация  у основных потребителей; Оптимальное соотношение  цены и качества; Современный дизайн, удовлетворяющий потребности потребителей Стабильность персонала Использование экологически чистого сырья; Налаженные связи  с поставщиками сырья; Мебель соответствует  российским стандартам.	Большая доля накладных  расходов в структуре себестоимости  продукции, что снижает резерв поддержания  конкурентных цен; Неприемлемые  сроки вывода на рынок новых изделий Несоответствие  продукции международным стандартам; Недостаток финансовых средств на: -Участие в  выставках -дополнительную  рекламу -обновление  оборудования -издание каталога  выпускаемой продукции
Возможности	Угроза
Открытие  новых гостиниц и ресторанов поражает развитие спроса на мебель; Развитие малого бизнеса повышает спрос на недорогую  офисную мебель; Увеличение рождаемости  повышает спрос на детскую мебель; Увеличение количества учебных учреждений поражает спрос на скамьи, парты, письменные столы, компьютерные столики.	Несовершенная система налогообложения; Усиление конкуренции  со стороны западных компаний и отечественных  фирм получивших солидные инвестиции; Уход с рынка  некоторых поставщиков сырья; Падение спроса на мебель отечественного производства; Повышение железнодорожных  тарифов и тарифов на электроэнергию.