Разработка антикризисной PR-кампании на примере ООО «Сканер»

Как правило, кризисная  ситуация характеризуется следующими моментами [47, 263]:

– отсутствие исчерпывающей информации об инциденте;

– быстрое и непредсказуемое ее развитие;

– отсутствие у компании средств и ресурсов для того, чтобы эффективно урегулировать ее в короткие сроки, и потеря контроля над ситуацией;

– повышенное внимание общественности и СМИ;

– необходимость в особой коммуникационной стратегии;

– формирование образа компании и определенного общественного мнения по отношению к ней.

Ф. Зейтель выделяет следующие предупреждающие сигналы  развития кризиса:

1) Удивление (кризис приходит, как правило, неожиданно, поэтому часто PR-специалист узнает о нем, получив звонок от журналиста с требованием информации).

2) Недостаточность информации (одновременно начинает происходить ряд событий, за которыми уже трудно уследить).

3) Эскалация событий (становится трудно отслеживать события и выдавать информацию в естественной манере).

4) Потеря контроля (не только события происходят одновременно, происходит массовое наслоение информационных ситуаций).

5) Возрастающая внешняя проверка (все наполнено слухами, все требуют ответа).

6) Осада (создается впечатление, что все настроены против. Самым легким кажется, вообще ничего не говорить, чтобы это не было использовано против вас).

7) Паника (возникает состояние паники, во время которой трудно убедить, кого бы то ни было предпринять действия, рассказать о том, что происходит).

Необходимо  учитывать, что каждый кризис возникает  и развивается по-своему. Поэтому  не существует конкретной программы  действий по его предотвращению и  урегулированию. Но к возникновению  кризисной ситуации можно подготовиться, например, запланировав определенные шаги по управлению компанией в случае кризиса. Кроме того, в любой кризисной ситуации компания должна показать, что осознает масштабы кризиса и делает все возможное, чтобы урегулировать его и предотвратить повторение подобных ситуаций в будущем.

Поэтому важно  заранее выработать общие принципы и стратегию антикризисной коммуникационной программы, к которой компания обратится  в случае возникновения кризиса. Формирование такой стратегии позволит компании [26, 94]:

– оперативно реагировать  на развитие кризиса;

– избежать потери времени при согласовании действий по антикризисному управлению со всеми  заинтересованными сторонами;

– показать общественности, что компания осознает масштабы кризиса  и уже имеет план действий по его урегулированию.

Планирование  кризиса по Р. Хейвуду:

1) Отслеживайте  все возможные случаи, которые  могут повлиять на деятельность  компании. Таким образом, задачей  каждой организации является  отслеживание и анализ всех  проблем и чрезвычайных ситуаций, которые вероятно (и даже невероятно) могут произойти, и создание планов для своевременного реагирования. Хотя это и не гарантирует коммерческого успеха, не подлежит сомнению, что отсутствие подобной политики ставит под угрозу долгосрочное благосостояние фирмы. Необходимым элементом является эффективная программа связей с общественностью.

2) Высокопрофильные  отрасли нуждаются в эффективной  поддержке. Хотя эти наблюдения  справедливы для всех компаний, фармацевтический, энергетический, добывающий, транспортный, химический секторы находятся в более сложной ситуации. Химическая промышленность, к примеру, долгие годы с трудом выдерживает удары критики со стороны защитников окружающей среды как оправданной, так и необоснованной. Группы «зеленых» даже ставят вопрос о ее полном уничтожении. Общественность ожидает от каждой компании своих собственных ответов. Отчеты по отраслям воспринимаются как уход отдельных компаний от ответственности.

3) Планируйте  внутренние и внешние программы  вместе с возможными проблемами. В некоторых случаях исследования по определению проблем, прояснению положения компании и подготовке необходимой политики могут проводиться одновременно с другой деятельностью по связям с общественностью – не только с точки зрения практичности и экономичности, но и чтобы убедиться, что управление проблемами составляет единое целое с менеджментом всех уровней, а не является «притянутым» довеском.

Организация должна быть представлена как партнер и  должник общества, и в то же время  как важный и ответственный работодатель. Очень часто ревизия связей, анализирующая внутренние и внешние каналы и их эффективность, может проводиться параллельно с ревизией проблем. Отношения внутри компании помогут оценить потребности служащих. Эти отношения также могут помочь в определении масштабов и границ предпринимаемой деятельности; кроме этого они являются хорошей возможностью определения многих проблем, которые могут встать перед организацией, и поиска путей подготовки к ним.

4) Прежде, чем  планировать управление чрезвычайной ситуацией, определите проблемы. Общественный интерес к инцидентам подчеркивает важность создания спланированной, проверенной и современной инфраструктуры связи в чрезвычайной ситуации, как приоритетное направление деятельности практически для каждой организации.

Очевидно, проблемы безопасности, благосостояния и возникновения  чрезвычайных ситуаций являются практически  одинаковыми для всех организаций, производящих или использующих потенциально опасные материалы или процессы.

Тем не менее, отсутствие достойной процедуры связи делает любую организацию беззащитной и уязвимой. Программа коммуникации в чрезвычайной ситуации должна быть тщательно спланирована и апробирована; также для достижения максимальной эффективности необходима полная поддержка со стороны высшего руководства.

5) Используйте  анкеты для интервьюирования. Предварительное  исследование можно провести  среди менеджеров и членов  команды с помощью использования  обычной анкеты; для подобной  анкеты не требуется выбор  наиболее подходящего из заранее составленных ответов. Она должна побуждать к изложению мыслей и спорных вопросов. Опрашиваемые должны свободно делать заметки, комментарии, если посчитают это нужным. Менеджер по связям с общественностью может использовать этот материал как основу дальнейших дискуссий, объединив ответы в общий отчет.

Анкету необходимо сформулировать с учетом специфики  организации, но надо учесть такие области, как процедуры выхода из чрезвычайной ситуации, законодательные ограничения  или требования, отношения с партнерами и общественностью, согласованные процедуры связи и конкурентная позиция.

6) Убедитесь,  что план включает конкретные  меры. Когда обзор завершен, необходимо  включить практические рекомендации  к действию, включающие [26, 137]:

– специально подготовленные команды;

– программу  снабжения/связи для выхода из ситуации;

– планы по связи  с общественностью по снижению последствий  широкого круга проблем;

– отпечатанный список рабочих и домашних телефонных номеров членов чрезвычайной службы;

– привлечение  страховых/юридических/штатных консультантов;

– области, в  которых ситуация может получить дальнейшее развитие;

– информацию для  прессы, как можно более точную и регулярно обновляемую;

– заранее подготовленные заявления и анализ тех из них, которые могут повлиять на репутацию компании;

– возможную реакцию средств  массовой информации на каждую чрезвычайную ситуацию;

– политику использования  официальных фотоснимков;

– инструкции/плакаты на всех удобных местах;

– процедуры наблюдения и регистрации ситуации для оценки эффективности и путей совершенствования в будущем и т.д.

7) Проверьте процедуры  с помощью учебной ситуации. Учебная  ситуация или тренировка должна  быть неотъемлемой частью эффективной  программы связи в чрезвычайной  ситуации. Она должна осуществляться  в реальных условиях, с имитацией разрушений и жертв. Необходимо привлечь полицию и скорую помощь, чтобы проверить все аспекты процедуры от безопасности до первой помощи, включая контакты с прессой и внешние запросы.

8) Оцените требуемые ресурсы.  Консультант по связям с общественностью должен определить, кто из его коллег войдет в чрезвычайную службу. Разумеется, он сам обязан возглавить эту службу и нести личную ответственность за все ее действия. Ему понадобится поддержка служащих для сбора информации и подготовки заявлений. Им, в свою очередь, понадобится секретарская помощь для записи и передачи новостного материала, работы с телексом, ксерокопирования и др.

Прямой доступ к службе безопасности необходим для контроля доступа в закрытые районы, управления транспортными потоками, организации стоянки, обеспечения условий для съемки и др. Чрезвычайно важно присутствие официального фоторепортера. Даже если его снимки не пойдут в новостях, их можно будет использовать в материалах вашей компании.

9) Связь со средствами  массовой информации. Менеджмент высоко оценивает ответственность консультанта по связям с общественностью, управляющего чрезвычайной ситуацией на месте. Решения должны приниматься незамедлительно.

С помощью системы сбора  новостей материал может появляться на ваших экранах почти так же быстро, как и в эфире радиостанции. Консультант по связям с общественностью должен располагать текущей процедурой работы со средствами массовой информации, включающей сбор информации, предоставление лица для пресс-конференции, а также готовность и способность давать комментарии.

10) Средства поддержки.  Существует особый набор ресурсов, которые должны вступать в  дело по первому вашему требованию. Консультант по связям с общественностью  должен держать все под своим  контролем, и ничего не должно ограничивать его возможности. Ресурсы, которые могут потребоваться, включают [42, 417]:

– персонал поддержки, сборщики информации, секретари, курьеры;

– печатные машинки, телекс, телефонные линии;

– комнаты для прессы в безопасной области. Для крупных мероприятий должны быть предусмотрены телефоны, питание, элементарные удобства;

– центр коммуникации, куда стягивается вся информация и  откуда выходит новостной материал;

– посильная поддержка  со стороны коллег.

При планировании большое внимание следует уделить формированию команды по антикризисному управлению. Такая команда может состоять, например, из топ-менеджера или представителя высшего управленческого звена, консультанта по правовым вопросам и руководителя службы по связям с общественностью.

Состав команды  будет зависеть от типа кризиса, а  участниками должны стать те сотрудники, которые наиболее компетентны в  возникших в связи с кризисной  ситуацией вопросах.

Заранее необходимо определить основные направления деятельности, а также сферы ответственности участников антикризисной команды. В основном работа должна строиться по следующим направлениям:

– коммуникации с клиентами компании;

– отношения  с сотрудниками;

– работа с правительственными структурами;

– работа со СМИ.

Кроме того, члены  антикризисной команды отвечают за сбор и анализ информации и ее источников, развитие коммуникационной стратегии, распространение сообщений о сложившейся ситуации, привлечение третьих сторон для поддержки позиций компании.

Работа со СМИ  включает в себя подготовку материалов для прессы, мониторинг СМИ, реагирование на недостоверную информацию, организацию пресс-конференций.

Важным моментом при подготовке к кризисной ситуации является выбор ответственного лица, которое будет от имени компании представлять ее позиции и интересы перед общественностью и СМИ во время кризиса. Сотрудник, которого выбрали «говорить» за компанию, должен стать компетентным источником информации для целевых групп. Суть его работы – постоянно получать информацию о развитии возникшей ситуации и содействовать в ее получении тем, кто в этой информации нуждается. Позицию и интересы компании могут представлять сотрудники различных уровней, это зависит от масштабов кризиса, его типа и особенностей.

Так, генеральный  директор компании официально представляет общую политику в отношении урегулирования кризисной ситуации, когда необходимо продемонстрировать понимание компанией масштабов кризиса и ответственности за его урегулирование.

Сотрудник высшего  управленческого звена действует  вне компании и является достаточным источником информации для представителей СМИ и общественности.

Эксперт по определенным вопросам выступает при необходимости  предоставить профильную информацию, например технические подробности  и т.п.

Наконец, менеджер более низкого уровня вполне в состоянии отвечать на «текущие» вопросы СМИ и общественных групп.