Проект мероприятий по повышение конкурентоспособности предприятия

Проведенный анализ методов измерения конкурентоспособности предприятий показал, что на сегодняшний день, как в России, так и за рубежом не разработаны ни общепринятое понятие конкурентоспособности предприятия, ни единая номенклатура ее показателей, ни общие методы их объединения в один интегральный показатель, что в конечном итоге создает серьезные проблемы при оценке конкурентоспособности и управлении ею.

Кроме этого, установлен факт широкого применения экспертных методов измерения конкурентоспособности предприятия, использование которых, как известно, в определенной степени снижает достоверность и объективность результатов оценки конкурентоспособности и снижает качество управления. Тем не менее, применение экспертного подхода при оценке конкурентоспособности в подавляющем числе случаев оправдано и объясняется тем обстоятельством, что данная задача является многопараметрической и представляет собой, как правило, сложную, трудно разрешимую экономико-математическую модель, в которой большинство параметров качественные.

Сложность выработки единого методологического подхода оценки и анализа конкурентоспособности предприятий определяется следующими моментами:

а)               экономическая теория не однозначно трактует это понятие и дает ему множество различных и порой противоречивых определений, каждое из которых охватывает ту или иную его сторону, либо делает попытку его комплексной характеристики.

б)               в зависимости от того, кем проводится оценка конкурентоспособности предприятия и с какой целью, существенно варьируются количество факторов участвующих в оценке, их значение и качественный состав.

в)               апробированные в мировой практике и носящие конкретный экономический и количественный характер методы оценки конкурентоспособности предприятий не используют научных подходов к управлению (системного, комплексного, воспроизводственного и др.). Как правило, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного-двух. Поэтому, один подход к оценке учитывает, к примеру, резервы в использовании факторов производства, другой – стоимость конкретных факторов производства, третий – эффективность использования потенциала, четвертый – эффективность производственно-сбытовой деятельности, пятый – усилие в области повышения качества товаров и т.д. [50 стр. 90]. В условиях же российской экономики необходимо применять не отдельные подходы к оценке конкурентоспособности, широко распространенные в промышленно развитых странах, а системно-комплексные, синтезирующие перечисленные и учитывающие специфику отечественных рыночных отношений.

г)               сформированные на отечественных предприятиях отделы маркетинга не могут проводить исследования конкурентоспособности в виду отсутствия соответствующих специалистов и не укомплектованности информационным, методическим и техническим обеспечением.

Таким образом, можно констатировать, что к настоящему времени в России отсутствует единая методика комплексной количественной оценки конкурентоспособности предприятия, необходимость в которой остро назрела [19, стр. 49].

Применение матричных методов стратегического планирования при оценке конкурентоспособности организации

Некоторые матричные методы стратегического планирования представляют интерес при оценке конкурентоспособности организации, так как основаны на рассмотрении процессов конкуренции в динамике [23 стр. 71, 94] и позволяют провести при наличии достоверной информации качественный анализ конкурентных позиций, являясь при этом наглядными и простыми в расчетах (таблица 1.5). Однако в их достоинствах скрываются и их недостатки – наглядность обеспечивается за счет упрощенного решения с потерей точности. Эти методы позволяют успешно определять положение товара на рынке и перспективы его развития в соответствии с его жизненным циклом, причем, в отличие от других, эти методы показывают положение нескольких конкурентов и дают представление об их возможностях. Практика показала, что их применение является эффективным в сочетании с другими, более точными расчетами, иллюстрацией к которым они являются [26, стр. 71].

Таблица 1.5

Основные характеристики матричных методов стратегического

планирования

                                                                           Продолжение таблицы 1.5

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Моби» было создано 13 ноября 2008 года. Юридический адрес предприятия: 413840, Саратовская обл., г. Балаково, ул. Чапаева, д. 107а, офис 308. 

ООО «МоБи», являясь юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, которым оно отвечает по своим обязательствам. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, а также нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество также имеет расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты.

Учредителями ООО «МоБи» являются физические лица, из вкладов которых образован уставный капитал предприятия.

Основными внутренними документами, регулирующим деятельность ООО «МоБи», являются Устав предприятия, Учредительный договор.

Устав ООО «МоБи» утвержден в соответствии с действующим российским законодательством решением Общего собрания учредителей-участников Общества. Устав общества состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.

2. Права участников общества.

3. Предмет, задачи и цели общества.

4. Общие собрания участников.

5. Обязанности участников общества.

6. Исполнительный орган общества.

7. Выход участников из общества.

Высший орган управления общества - общее собрания его участников.

Исполнительным органом является директор, избранный общим собранием; он же осуществляет организацию документооборота. Главная задача фирмы «МоБи» - это получение максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществлениярекламной деятельности, не противоречащих действующему законодательству.

-         Основным видом деятельности предприятия являются предоставление рекламных услуг.

В настоящее время численность работников предприятия составляет 9 человек. Текучесть кадров в ООО «МоБи» не превышает 5%, (отношение количества уволенных работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала) что является достаточно хорошим показателем для данного предприятия и свидетельствует о здоровом социально-психологическом климате и благоприятных условиях труда, созданных руководством для персонала организации. Организационная структура ООО «МоБи» представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура ООО «МоБи»

Структура организации линейно-функциональная, так как каждая единица в организации выполняет определенные функции на основании должностных инструкций, разработанных в зависимости от выполняемых работ и внутренних документов организации (правил внутреннего трудового распорядка и других локальных нормативных актов). Она позволяет эффективно распределить функции в соответствии с характером деятельности предприятия. Плюсы организационной структуры ООО «МоБи»

- глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

- освобождение руководителя ООО от анализа и решения оперативных проблем. В его обязанности входит контроль работы предприятия, т.е. он должен следить за работой персонала (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, выполнение функций), за исправностью оборудования (соответствующие указания рабочим), достаточным ассортиментом.;

- возможность привлечения к работе специалиста по работе с населением.

Минусы организационной структуры ООО «МоБи»

-отсутствие тесных взаимосвязей между структурными подразделениями;

- недостаточно четко определена ответственность,

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно - подчинение по иерархии управления.

Это затрудняет оперативность действий, так как сначала нужно найти того, кто сможет решить возникшую проблему, объяснить ее суть, затем дождаться когда все обсудят и дадут окончательный ответ. Если нужного человека на месте не оказалось, то возникает еще одна проблема: как его найти.

Рассмотрим подробно функции отдельных работников ООО «МоБи».

Генеральный директор – выполняет функции руководителя, отдает распоряжения, решает все организационные вопросы, осуществляет контроль над их прохождением, занимается анализом спроса на рынке аналогичных услуг.

Коммерческий директор – руководит повседневной деятельностью агентства, координирует работу исполнителей, проводит анализ деятельности фирмы.

Старший менеджер – руководит деятельностью офис менеджера и рекламного агента, отслеживает принятие заказов и сроки их выполнения и степень готовности заказа.