Процесс стратегического менеджмента и пути его совершенствования

Развитие же — это процесс, в  котором увеличиваются возможности  и желание индивида удовлетворять  свои желания и потребности других людей. Это возрастание способностей и потенциала человека, а не приобретение материальных благ. Это, скорее, вопрос мотивации, знаний, понимания и мудрости, чем богатства. Развитие более тесно  связано с качеством, чем с  уровнем жизни. Оно в большей  степени относится к тому, как  много может сделать человек  или организация, нежели к тому, чем  они уже дают, какого экономического состояния или уровня достигли к  да ному периоду своего существования.

На основании сказанного можно  отметить, что шагу развития присущи  два момента: проблематизация прежнего устройства и депроблематизация за счет развития формы и организации в целом.

Развитие предприятия как субъекта экономической деятельности обусловлено  внешними (реже внутренними) факторами, которые так или иначе проблематизируют прежние формы функционирования предприятия.

О динамичности внешней среды в  рыночной экономике говорят многие специалисты по менеджменту (И. Ансофф, И.Н. Герчикова, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, О.С. Виханский и др.). Они отмечают не только высокую динамичность спроса, но и агрессивность конкурентной среды, заинтересованной в «гибели» предприятия.

Если предприятие стремится  сохранить себя в условиях «турбулентности» и агрессивности окружающей среды, оно должна в первую очередь сохранить свое предназначение, свою системную функцию, поскольку созидателен не всякий внутренний порядок организации, а лишь целесообразный. Внутреннее устройство, порядок, поддерживаемый на предприятии, становится нецелесообразным, когда теряется его функциональная полезность. Но функциональная полезность того, что делает предприятие, определяется внешним окружением. Более того, оценки функциональной полезности подвержены такой же динамике, как и само внешнее окружение предприятия.

Следовательно, чтобы сохранить  себя, организация должна либо постоянно подстраиваться под изменения в своем окружении, либо активно воздействовать на него с целью обоснования и утверждения представлений о своей функциональной полезности, либо нужна комбинация этих двух мер.

Постоянно подстраиваясь под изменения  в своем внешнем окружении (например, при ориентации «спрос рождает предложение»), предприятие стремится поддерживать естественно целесообразный порядок. Активно воздействуя на внешнее  окружение (например, при ориентации «предложение формирует спрос»), предприятие стремится к сохранению искусственно целесообразного порядка.

При сочетании первого со вторым происходит ориентация на поддержание  естественно-искусственного порядка. Такая направленность и ведет к гармонии «внутреннего механизма» с «внешним окружением».

Любые серьезные изменения внешних  условий хозяйствования предприятия (например, потеря потребительского интереса к продукции, появление на рынке  товаров более высокого качества и (или) более дешевых) выводят его  из состояния устойчивого равновесия. Такая ситуация «упраздняет» функционирование организации с присущими ей нормативными определенностями и вызывает локальный  кризис старого порядка. Но для того чтобы своевременно отреагировать  на проблемную ситуацию, предприятие  должно обладать некоторой чувствительностью к проблематизации. Иначе постепенное усиление дисгармонии, перейдя критическую точку, приведет предприятие от локального кризиса к полному и в итоге – к банкротству.

Ответственность за чувствительность к значимым изменениям условий, естественно, лежит на управленце — ведь именно тот, кто управляет организацией, наделен полномочиями внесения нормативных  и ресурсных изменений в ее деятельность. Следовательно, функция  контроля за соответствием внутреннего механизма деятельности предприятия внешним условиям предстает как архизначимая в деле его выживания и развития. Вместе с тем необходимо не только зафиксировать дисбаланс внешнего и внутреннего за счет проведения специальных исследований, но и определить проблему, т.е. выявить конкретное проблемное звено (звенья) в деятельности организации. Это означает, что в прежней стратегии нужно найти узкие места, которые требуют «расшивки». И только после постановки проблемы можно переходить к планированию развития, направленного на снятие проблемы посредством совершенствования стратегии.

Стратегия развития предприятия определяется в результате изучения внешнего окружения  и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линии поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной  планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях. При долгосрочном планировании предприятие может также использовать такие известные стратегии, как  разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (маркетинговую, производственную, финансовую, конкурентную и т.д.).

На российских предприятиях широкое  распространение имеет стратегия выживания, на зарубежных — завоевание лидерства на рынке и др. Каждое предприятие в ходе перспективного планирования должно само выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической деятельности.

Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический  рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период.

 

2.3 Структура процесса  стратегического управления и  планирования

 

Стратегическое планирование можно  рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных  управленческих процессов, логически  вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

На рис.4 представлена принципиальная схема процесса стратегического  управления.

 

Миссия организации

Цели организации

Анализ и оценка внешней  среды

Анализ  и оценка внутренней структуры

 

Оценка стратегии

Реализация стратегии

Выбор стратегии

Разработка  и анализ стратегических альтернатив

 

Рис.4 Структура стратегического управления

 

Процесс стратегического планирования включает:

- определение миссии предприятия,  организации;

- формулирование целей и задач  функционирования предприятия, организации;

- оценку и анализ внешней  среды;

- оценку и анализ внутренней  структуры;

- разработку и анализ стратегических  альтернатив;

- выбор стратегии.

Процесс стратегического управления помимо стратегического планирования включает также:

- реализацию стратегии;

- оценку и контроль выполнения  стратегии.

Таким образом, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического  управления.

Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним  термина «стратегическое планирование», однако это не так – стратегическое управление помимо стратегического  планирования содержит механизм реализации решений. Процесс стратегического управления может быть описан как логический, систематический подход для создания главных решений в организации.

Остановимся подробнее на рассмотрении всех основных компонентов процесса стратегического управления:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:

- количественные цели;

- качественные цели;

- стратегические цели;

- тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней  фирмы рассматриваются как задачи.

В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это:

- положение организации на рынке,

- инновационная деятельность,

- уровень производительности,

- наличие производственных ресурсов,

- степень стабильности,

- система управления,

- профессионализм персонала,

- социальная ответственность.

Как свидетельствует передовая  отечественная практика, наиболее значимыми  в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий.

3. Анализ и оценка внешней  среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

- макросреды;

- непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов  среды, как:

- состояние экономики;

- правовое регулирование;

- политические процессы;

- природная среда и ресурсы;

- социальная и культурная составляющие  общества;

- научно-технологический уровень;

- инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется  по следующим основным компонентам:

- покупатель;

- поставщик;

- конкуренты;

- рынок рабочей силы.

4. Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется  по следующим направлениям:

- кадровый потенциал;

- организация управления;

- финансы;

- маркетинг;

- организационная структура и  т.п.

5. Разработка и анализ стратегических  альтернатив, выбор стратегии.  Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку в нем принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда предприятия оказываются  не в состоянии осуществить выбранную  стратегию, нередки. Причины этого:

- неверно проведенный анализ  и ошибочные выводы;

- непредвиденные изменения во  внешней среде;

- неумение фирмы вовлечь в  реализацию стратегии свой внутренний  потенциал.

Успешной же реализации стратегии  способствует соблюдение следующих требований:

- цели и мероприятия стратегии  должны быть хорошо структурированы,  доведены до работников и восприняты  ими;

- необходимо иметь четкий план  действий по реализации стратегии,  предусматривающий обеспечение  плана всеми необходимыми ресурсами.

7. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет следующие задачи:

- определение системы контролируемых  параметров;

- оценку состояния параметров  контролируемого объекта;

- выяснение причин отклонений  параметров объекта от принятых  стандартов, нормативов и других  эталонов;

- корректировку в случае необходимости  показателей плана или хода  реализации стратегии.

Главная задача такого контроля —  выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии предприятия. Поэтому  корректировка по результатам стратегического  контроля может касаться как стратегии, так и целей организации, что  принципиально отличает этот вид  контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

Каждый этап планирования имеет свое специфическое содержание для отдельных организаций. Однако использование сквозного стратегического  плана может быть полезным для  всех фирм и предприятий.

Кроме общей схемы, в практике стратегического  планирования на американских фирмах можно выделить следующие особенности, которые необходимо учитывать и  на российских предприятиях:

1. Планы обычно содержат только  одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные  варианты решений на случай  изменения первоначальной стратегии,  обычно не включаются в план.