Причины конфликта и их разрешение

стремятся решать проблемы комплексно, в интересах  всех организации, и,

наоборот, в случае неконструктивного поведения вознаграждения отсутствуют.

     5.      Устранение реального источника конфликта, подведение одной

из конфликтующих  сторон под отказ от объекта конфликта  в пользу другой стороны.

     6.      Смена руководителя, смена стиля руководства и управления.

    

Разрешение  конфликтов.

 

Наряду  с традиционным и модернизированным  подходом к предотвращению и разрешению

конфликтов  всё настойчивее заявляют о себе новые технологии, например, в

конфликтологии  медиация

направленные  на регулирование конфликтов. Считается, что для успешного

регулирования конфликта важно соблюдение четырёх  правил:

    

1. Признание      конфликтной ситуации, существования оппонента как факта и ценности,      что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований. 
2. Принятие      каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий. 
3. Чёткое представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое представление интересов не позволяет сосредоточится на урегулировании конфликта). 
4. Подготовка      сторон к принятию определённых общих правил и норм поведения,      соблюдение которых обеспечит или поддерживание отношений между ними как в      ходе самих переговоров, так и в следующем.

 

Прежде  чем приступить к посредничеству в конфликте и переговорному  процессу,

менеджер  или конфликтолог (медиатор) должны знать: кто участвует в

конфликте, что лежит в основе конфликта, на какой стадии

находится конфликт, каковы различия между проблемами, интересами в

конкретной  ситуации.

Все эти  вопросы выясняются до начала переговоров, после такой,

предварительной, оценки конфликта делается вывод  о возможности или

невозможности проведения переговоров. Реальный процесс  урегулирования

конфликта следует согласовывать с содержанием  работы на каждом из трёх

возможных этапов:

    

1.Подготовка      переговоров: 

- встреча с  каждой стороной;

- предварительная  оценка конфликта;

- разработка  повестки дня переговоров;

- проверка готовности  участников к переговорам. 

2. Ведение переговоров:

- привлечение  всех сторон, включенных в конфликтную  ситуацию;

- обсуждение  повестки дня переговоров;

- принятие соглашения  по процедурным вопросам;

- поочерёдное  слушание каждой стороны;

- вычленение  интересов, проблем, предложений;

- раздельное  слушание сторон;

- расчленение  проблемы;

- подведение  к первому предложению;

- выдвижение  альтернатив;

- работа с  эмоциональной стороной конфликта;

- поиск подходов  к соглашению, формулирование предложений;

- выработка уступок. 

3.  Завершение  переговоров:

- выработка соглашения, его проверка на реальность  принятие и подписание;

- принятие  мер по предотвращению «послеконфликта».

Поскольку сами переговоры по поводу конфликтов- это явление, в основе которых

лежит общение в сложных условиях, то менеджеру необходимо владеть

специальными  знаниями и умениями и в этой области.

Овладение техниками и технологиями деятельности менеджера, как медиатора,

осуществляется  в ходе специальных тренингов  и достаточно продолжительной

практической  работы с реальными конфликтами. Ниже рассмотрены некоторые

рекомендации, регламентирующие поведение менеджера (посредника, медиатора) и

конфликтующих сторон, которые обеспечивают конструктивность переговоров:

    

• Конфликтующие      стороны принимают менеджера и доверяют ему ведение
• процесса, переговоров. 
• Менеджер      должен быть лицом нейтральным,
• не вовлечённым в конфликт и не становящимся      ни на одну из сторон. 
• Стороны      «терпят» присутствие менеджера, соблюдают процедурные соглашения,
• учитывают рекомендации при поиске подходов к соглашению и выработке его
• конкретного содержания. 
• Менеджер      подводит стороны к
• максимальному раскрытию существа их интересов, вместе с      ними убеждается в
• реалистичности их требований, мер и предложений. 
• В ходе
• переговоров менеджер собирает информацию, выясняет проблему, Стороны
• принимают решение под его руководством. 
• Менеджер      помогает
• интегрировать информацию (объединить) информацию, раскрыть      содержание
• проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения интересов       и
• возможных уступок.

 

Профессионально подготовленный менеджер способен «подняться»  над конфликтами

и успешно  управлять ими. Владение арсеналом  современных разработок

посреднической  деятельности позволяет ему успешно  справляться с возникающими

межличностными  осложнениями, повышая тем самым  авторитет и достигая успеха.

Учитывая  отдельные случаи конфликтных отношений  в организациях выходят за

пределы возможностей продуктивного воздействия  менеджеров и требуют участия

профессиональных  посредников (медиаторов). 
 
 
 
 
 
 

2.4. Основные варианты решения конфликтов

Различают четыре типа самообороны.

Ослабление. Обвиняемый просто старается успокоить  другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет причин для ссоры, что, в общем, все в порядке. Добрые слова оказывают свое благотворное воздействие, наступает мир. Но надолго ли? Ведь в существо обвинений человек не вник. В результате проблема остается. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они накапливаются.

Поступки  людей, ставшие причиной недовольства, могут повториться и станут восприниматься с еще большим возмущением, а новые заверения в том, что «все будет хорошо», перестанут вызывать доверие. Растет вероятность того, что в конечном счете иллюзия мира рухнет.

Уклонение. Это уход от конфликта, за которым  может стоять осторожность и даже трусость. Обвиняемая сторона конфликта ссылается на то, что сейчас не время или не место для разбирательства. Поэтому все делается для того, чтобы не попадать в ситуации, которые ведут к возникновению противоречий. Человек стремится не вступать в обсуждение чреватых разногласиями вопросов. Когда возникает конфликт, делается вид, что никаких проблем нет. «Что толку бороться, все равно ничего не добьешься», — рассуждает участник конфликта. Говорить на эту тему не хочется, поэтому он просто покидает «поле брани». В большинстве случаев такой уход не ликвидирует конфликта, ведь причина недовольства не устранена, не дошла до сознания обвиняемого, он не пожелал над ней поразмыслить. Результат: чувства людей не получают выражения и «перегорают» впустую, потребности остаются неудовлетворенными, цели — недостигнутыми. Конфликт загоняется внутрь.

Капитуляция. Это подчинение силе и авторитету оппонента. В основе лежит страх  потерпеть неудачу, поражение; оказаться в меньшинстве или в одиночестве; боязнь испортить отношения; иногда — увлечение ролью жертвы.

Из капитулянтов рождаются толпы, послушные воле вождей. На работе это сотрудник, который  покорно выполняет приказы начальства, а за его спиной наводит на него критику.

Доминирование (принуждение). К нему прибегает инициатор  конфликта, навязывая свою волю, заставляя  принять собственную точку зрения любой ценой. Человек, который пытается это сделать, не интересуется мнением других. Главные движущие силы здесь — стремление к власти и самоутверждение. Как правило, к принуждению прибегает тот, кто уверен в своем влиянии и власти, кто вспыльчив, нетерпелив и плохо воспитан. Это противоположность нормальному стилю руководства, при котором руководитель не нуждается в самоутверждении за счет подавления других. Доминирование действительно приносит самые быстрые плоды: инициатор конфликта быстро добивается своего. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Но исход конфликта в данном случае будет самый неблагоприятный. Такой вариант поведения подавляет инициативу подчиненных, поскольку не учитывает другие точки зрения. Человек, с которым обошлись так бесцеремонно, чувствует себя глубоко оскорбленным, униженным. Даже не протестуя, он все равно сохраняет в душе горькое чувство обиды. И не исключено, что при первом же удобном случае он поквитается с обидчиком. Таким образом, принуждение, хотя им нередко пользуются в жизни, — самый худший вариант. Интересы участников конфликта никогда не будут учтены во всей полноте. Это ведет к разочарованию и скрытому недовольству сотрудников, даже если их заверяют, что все было проделано в их интересах. Иногда встречается и крайняя степень доминирования — стремление уничтожить источник конфликта.

Сотрудничество. Наиболее желательный выход из конфликта  — это открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующие стороны выдвигают свои аргументы и доводы, вместе ищут решение, которое могло бы удовлетворить всех. И еще одно решающее условие успеха: в обсуждении обстоятельств конфликта надо уметь сохранять правильный тон. Многим кажется, будто слова, сказанные спокойно, снижают значимость претензии. Однако именно раздраженность, грубость, резкие выражения могут заслонить самую суть вопроса, завести в безвыходность обычную перебранку. Тот, кому адресованы резкие слова, может возмутиться и будет вправе вообще отказаться от обсуждения. Правильная тональность сразу придает конфликту совершенно иную окраску. В этом случае конфликтующие стороны не ссорятся, а вместе выясняют возникшее недоразумение и ищут выход из создавшейся ситуации.

Есть  хорошее правило: надо уметь слушать  и слышать! Необходимо попытаться понять другую сторону, вникнуть в ее положение  и состояние. Конфликт — не битва, и дело здесь совсем не в том, чтобы,поразить противника. Разрешая какую-то конкретную проблему, возникший спор, необходимо помочь достигнуть более глубокого взаимопонимания, укрепить доброе согласие. В результате конфликты будут возникать все реже и реже.

Различают два типа сотрудничества:

Компромисс. Это объединение конфликтующих  сторон путем принятия (до определенной степени) точки зрения оппонента. При  этом используется принцип: худой мир  лучше доброй ссоры. Компромисс, найденный в полемике и,принятый добровольно двумя сторонами, как правило, устойчив. Он означает примирение без побежденных и победителей и потому дает чувство удовлетворения всем сторонам конфликта. Способность к компромиссу высоко ценится в менеджменте, так как это дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако такое единство порой носнт поверхностный и формальный характер, означает лишь согласие избежать дальнейшего осложнения. Компромисс может сделать врагов не столь непримиримыми, но его недостаточно, чтобы превратить их в друзей или соратников. В результате возможны еще большие осложнения. Поэтому необходим упорный дальнейший поиск радикального решения конфликта.

Взаимодействие (решение проблемы по существу). Это  существенный шаг вперед по сравнению  с компромиссом. Тот, кто пользуется таким типом сотрудничества., ищет оптимальный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добиться своей цели за счет других. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обо-ЕОДНЫХ выгод на прочной основе и на долгий период времени. Взаимодействие способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успешного решения проблемы, и требует реализма, терпения, сосредоточения на том, что объединяет, а не разъединяет.