Причины конфликта и их разрешение

Введение.

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта- условие не только невозможное, но и нежелательное. В данной работе я попытаюсь раскрыть природу конфликтов в организациях, а также описать методы управления им.

Как и  множества других понятий, у конфликта  имеется множество толкований и  определений. Одним из них является такое: конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт- явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным  управлением некоторые конфликты  не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения   тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения

Глава 1. Управление конфликтами, стрессами и изменениями

Работающие  в организациях люди различны между  собой. Соответственно, они по-разному  воспринимают ситуацию, в которой  они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это  несогласие возникает тогда, когда  ситуация действительно носит конфликтный  характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

С точки  зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке), между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть дефицит  ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей  силы, ведение игры и т.п. Существуют следующие стратегии поведения в конфликте: 
1)уход от взаимодействия; 
2) сглаживание; 
3) борьба; 
4) сотрудничество и решение проблемы; 
5) поиск компромисса.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные  методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны  с использованием изменений в  структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:  
– методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.); 
– методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений); 
– методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих); 
– методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.); 
– методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Если  конфликтная ситуация находится  под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если  ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Термин  «стресс» в настоящее время стал одним из самых популярных и превратился  в источник вполне оправданного беспокойства руководителей компаний. Стресс — адаптивная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и/или психологическими процессами, которая является ответом на любое внешнее воздействие, ситуацию или событие, предъявляющие к человеку повышенные требования психологического и/или физического характера.

Стресс  на рабочем месте может быть вызван высоким уровнем требований и  низким уровнем контроля над процессом  труда. Он связан прежде всего с изменениями, которые вызывает взаимодействие людей  и их работы. Стресс — это результат  взаимодействия человека и внешней среды. Он охватывает не только эмоциональную и психологическую, но и физическую сферу человека. Стрессовые факторы находятся как в окружающей человека действительности, так и в его психологическом окружении. Различают рабочие и нерабочие факторы, которые могут являться источниками стресса.

Существует  несколько путей управления стрессом. Можно изменить объективную реальность, чтобы удалить стрессовый фактор, или изменить психологическое окружение, в котором находится человек. В других случаях можно изменить стрессовые симптомы таким образом, что они не будут иметь долгосрочного эффекта. Выделяют организационные и индивидуальные методы управления стрессом. Организационные методы включают: оздоровительные программы для сотрудников; изменение рабочего окружения и т.д. К индивидуальным методам относят: психологический (изменение окружения, в котором существует стресс; изменение познавательной оценки окружения; изменение поведения для изменения окружения) и физиологический методы (улучшение физического состояния человека с целью повышения эффективности борьбы со стрессом).

1.1Конфликты в деятельности менеджера.

Теорию  и практику менеджмента можно  рассматривать с различных сторон. При

этом  общим является понимание деятельности менеджера как деятельности по

организации взаимодействия между людьми. Из этого  следует, что важнейшей

составляющей  управленческой системы и самого процесса управления является

поведение человека, человеческие ресурсы коммуникации, в том числе такие

формы, как споры, напряжения и конфликты, поэтому существует необходимость

работы  с конфликтом.

Менеджер- организатор совместной деятельности людей. Кроме того, он работает

во вполне конкретной организации, имеющей свою специфику, свой характер

деятельности  и его управленческие функции  направлены на достижение целей

данной  организации. При этом характер межличностного взаимодействия в

интересах выполнения общих и частных задач  оказывает существенное влияние  на

специфику возникновения, развития и разрешения конфликтов. Менеджер с

неизбежностью вовлекается в конфликты, вынужден управлять ими, испытывать их

последствия.

Общим при рассмотрении деятельности менеджера  в связи с конфликтами является

то, что  всякая организация в своём развитии проходит рад внутренних

разногласий и напряжений. Столкновения различных  позиций, точек зрения

отдельных людей, групп и уровней отношений  неизбежны в процессе самой

деятельности. Типичными для организации будут  следующие конфликты:

• между      менеджерским персоналом и подчинёнными по поводу способов
• управления и      выполнения функциональных обязанностей (вертикальные); 
• между      персоналом в связи с принятием новых членов, распределением работ,
• оплатой      труда и т.д. (горизонтальные); 
• между самими
• управленцами при распределении целей, способов и направлений совместной
• деятельности.

Все они  тесно связаны с личностными  особенностями, кадровыми перестановками,

практикой морального и материального стимулирования, влиянием внешней среды. 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Основные виды  конфликтов