Причины конфликта и их разрешение

Это самый  распространённый тип конфликта. В  организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей  за ограниченные ресурсы, капитал или  рабочую силу, время использования  оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку  ресурсы ограничены, он должен убедить  вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться  и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких  людей различаются в корне.

Конфликт  между личностью и группой.

Между отдельной личностью и группой  может возникнуть конфликт, если эта  личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что  этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к  уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы. 

Межгрупповой  конфликт.

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых  лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт между профсоюзом и администрацией.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2.

Причины конфликта и их разрешение.

Исследователи из журнала Leadership Quarterly подсчитали, что  в среднем менеджер тратит до 42% своего времени на улаживание конфликтов. Среди всех типов корпоративных конфликтов наибольшего внимания заслуживает так называемый конфликт вертикального типа, т. е. между начальником и подчиненным. 
Как правило, в серьезных компаниях конфликтами активно занимаются менеджеры по управлению персоналом, в обязанности которых входит предотвращение и урегулирование конфликтов. Согласно данным исследования Университета Майями, большинство HR-менеджеров основным способом борьбы с конфликтами считают составление документа, регламентирующего отношения между начальством и коллективом. Такой практики придерживается 86% руководителей кадровых служб, 63% устраивают тренинги для менеджеров и персонала, 57% разрабатывают программы по работе с жалобами сотрудников. Однако все это не может полностью искоренить конфликты. Умение управлять конфликтами - важнейшая компетенция руководителя любого уровня.

Управляющий партнер компании p.m.Office, занимающейся консалтингом в области управления проектами, Алексей Баженов рассказал  случай, который произошел, когда  он работал в другой компании. Однажды, давая сотруднику задание доработать программу для финансового отдела, он услышал в ответ: "За такую  зарплату я этого делать не буду". "Зарплату я в тот момент поднять  не мог и поэтому просто пригласил  его в кабинет побеседовать с глазу на глаз", - вспоминает Баженов. В ходе беседы выяснилось, что зарплата в данной ситуации не самое главное. "Сотрудник хотел быть более значимым в коллективе и воспринимал деньги как некий эквивалент значимости. То есть подменял одно понятие другим", - говорит Баженов.

Чтобы решить проблему, Баженов в присутствии  коллег заявил о важности задания  и попросил всех оказывать этому сотруднику всяческую поддержку. После этого конфликт был исчерпан.

До 90-х  гг. конфликт считался крайне нежелательным  явлением в организации. Большинство современных теоретиков управления сходятся во мнении, что он может быть полезен. Управляемый конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения и дает дополнительную информацию для решения скрытых проблем.

Иногда, чтобы разрешить конфликтную  ситуацию с подчиненным, достаточно просто выслушать его. "Если амбиции сотрудника соответствуют его возможностям, то надо постараться пойти ему навстречу. Если нет, то с таким подчиненным, возможно, стоит расстаться", - говорит Баженов.  

Это мнение разделяет эксперт в области  корпоративной психологии профессор  Манчестерской бизнес-школы Кери Купер. В интервью "Ведомостям" он сказал, что наиболее склонны к конфликтам руководители авторитарного типа. "В трудные времена жесткость руководителя может сослужить хорошую службу, однако начальник, относящийся к подчиненным более гибко и чутко, имеет больше шансов стать авторитетом и улучшить экономические показатели фирмы", - говорит Кери Купер.

"Много  ругаемая политкорректность и  неформальная сердечность - это  то, что помогает вообще избегать  конфликтов", - добавляет вице-президент  российского представительства  Shell Максим Шуб. По его мнению, действующий во многих компаниях  принцип открытых дверей является лучшим признаком такой сердечности. "Подчиненный знает, что в любой момент может зайти в кабинет к начальнику и изложить свою проблему", - говорит он.

Любовь  Колчанова из фонда "ИМАГО" проводит семинары на тему разрешения конфликтных ситуаций в бизнесе. Она считает, что при разрешении конфликтных ситуаций вертикального типа руководитель должен помнить о том, что он не просто начальник, а его оппонент - подчиненный, а что они работают в одной организации и оба заинтересованы в ее процветании.

Любовь  Колчанова предлагает следующий  путь разрешения конфликтов:

Организуйте беседу с подчиненным, заранее подготовьтесь  к ней: выберите время, когда ничто  не будет отвлекать вас обоих. Четко сформулируйте, что именно в поведении подчиненного вас не устраивает как руководителя. Помните, что задача предстоящей беседы - не вызвать чувство вины у "нарушителя", а разрешить конфликт.

Начните беседу с объявления цели разговора - что именно вы собираетесь обсудить. Свои претензии к подчиненному формулируйте предельно конкретно (не "постоянно  нарушаете дисциплину" - а "уже  три дня подряд опаздываете на 15 - 20 минут", не "плохо поработали в прошлом месяце" - а "план недовыполнен на 20% "). Эмоции - в сторону. Вместо бурной демонстрации своего недовольства скажите: "Я был разочарован". Вместо "вы позволили себе ужасную  наглость" - "мне было неприятно".

Выслушайте  подчиненного - вы узнаете, как выглядит ситуация с другой стороны. Иногда таким  образом можно узнать много нового о положении дел в организации.

Пригласите  подчиненного к сотрудничеству: какие  он видит способы разрешения ситуации? Иногда руководителей (особенно авторитарного типа) удивляет то, что подчиненный может сам предложить приемлемое решение проблемы.

Назначьте вместе конкретные сроки исполнения вашего решения. Оговорите санкции  в случае невыполнения запланированных  действий. Санкции не работают, когда  это просто угрозы и наказания ( "если так будет продолжаться - лишу премии"). Назначение санкций - это осознанная ответственность (т. е. человек выбирает, как себя вести, и знает, какие  последствия у его поведения). 
 

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов.

Даже  в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство  может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом , необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где  один человек или группа зависят  в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия  в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, как  организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты- эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия  в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты  ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия  в манере поведения и жизненном  опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность  возникновения конфликта. Нередко  встречаются люди, которые постоянно  проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. 

Неудовлетворительные  коммуникации.

Плохая  передача информации может быть как  причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как  катализатор конфликта, мешая отдельным  работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести  до сведения рабочих, что новая схема  оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки" из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должноcтные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Вообще  трудно дать исчерпывающую классификацию  причин конфликтов- сколько школ, авторов, столько и подходов. Приведённая  выше классификация претендуетна больший  охват оснований и приближение  непосредственно  к самому явлению  конфликта в его практической обусловленности.

 Из  перечня источников видно, что  они имеют сложную, иерархическую  структуру. Успешный менеджер способен анализировать всю эту пёструю картину напряжённых отношений, проводить обобщения и делать выводы.

2.1 Управление конфликтной  ситуацией.

Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать  единственной причиной конфликтной  ситуации, но в общем случае это  всего лишь один из факторов. Нужно  начать с анализа фактических  причин, а затем применить соответствующую методику.

Структурные методы.

Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий  дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё  один метод управления конфликтной  ситуацией. Один из самых распространённых механизмов- цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.