Планирование маркетинговой деятельности на примере ООО «Автоснаб»

Естественно предположить, что предприятие, оценив результаты своей деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными, с точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимся в его распоряжении потенциалом и сегодняшними возможностями (финансы, кадры, конкурентоспособность товара на внутреннем и внешних рынках, уровень развития НИОКР и т.п.). В этом случае процесс стратегического планирования и связанные с ним анализ внешней Среды и прогнозирование ее возможного развития может быть прекращен, руководящее звено предприятия переходит к разработке конкретных программ и бюджета. [1]

Однако во многих случаях оказывается, что предприятие не в состоянии планировать свое будущее на основе нынешних возможностей и имеющегося потенциала развития. Чаще всего это связано с тем, что сложившиеся направления товарной политики не соответствуют стратегическим целям, особенно в плане перспектив НТП. Тогда необходимо оценить возможные пути диверсификации направлений деятельности, чтобы определить новые, более эффективные виды деятельности, к которым следует перейти. [4]

При оперативном планировании ближайшие цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения предприятия; по каждому подразделению устанавливается оперативный контроль за их исполнением. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.

Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены основы будущей рентабельности планируемых операций. Стратегические цели плохо сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стратегическое планирование должно осуществляться не по подразделениям предприятия, а по отдельным проектам, будущим направлениям деятельности, новым товарным группам на основе отдельной системы управления и контроля за исполнением.

Следует отметить, что в условиях рынка стратегические цели  главное в планировании, а ошибки в стратегическом планировании представляют реальную угрозу выживанию предприятия. [3]

1.3 Этапы разработки плана маркетинга

Планирование маркетинга имеет отношение к следующему:

• Обслуживание наиболее выгодных целевых покупателей;

• Завоевание новых покупателей;

• Расширение рынков;

• Превосходство над конкурентами;

• Изучение тенденций развития рынка;

• Максимизация доходов;

• Наиболее выгодное использование ресурсов;

• Минимизация угроз;

• Определение сильных и слабых сторон компании.

Без планирования маркетинга существенно затрудняется множество процессов: управление исследованиями и развитием; управление разработкой новых продуктов; установка необходимых стандартов для поставщиков; направление усилий сбытового персонала; постановка реалистичных, достижимых целей сбыта; избежание воздействий конкурентов или перемен на рынке. Кроме всего прочего, компании, в которых планирование маркетинга не входит в состав стандартных маркетинговых процедур, могут не иметь возможности для развития устойчивого конкурентного преимущества на своих рынках. [2]

Стадии разработки плана маркетинга рассматривают в следующем порядке: текущая маркетинговая ситуация, SWOT-анализ, цели маркетинга, стратегии маркетинга, разработка комплекса маркетинга, оперативно-календарный план, бюджет маркетинга на основе прогноза продаж и порядок контроля.

В первую очередь  оценивается текущая маркетинговая ситуация – раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем.  Раздел содержит данные по характеристике рынка: отражена динамика изменений размера и роста рынка в размере рыночных и географических сегментов; данные о запросах и потребностях покупателей  (по­требителей); об их восприятии товара и поведении в процессе покупки. Дается характеристи­ка динамики реализуемой продукции (услуг) на рынке: объемы продаж, размер цен, налого­вые ограничения, размер прибыли от продажи товара. Приводится подробная информация о состоянии конкуренции по реализуемому товару.        Здесь же приводятся сведения о внешней (макро-) среде предприятия - экономичес­ких, социальных, технических, демографических и т.п. факторах, оказывающих влияние на результаты сбыта продукции (услуг) предприятием. [9]

Цель SWOT-анализа заключается в определении всех сильных и слабых сторон организации по отношению к ее конкурентам, а также в выделении внешних факторов, оказывающих воздействие на ее деятельность.

Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках.

Стадия стратегии заключается в определении основных целевых рынков, отличительных преимуществ фирмы и принятии решений о позиционировании.

Комплекс маркетинга - набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка. В комплекс маркетинга входит все, что фирма может предпринять для оказания воздействия на спрос своего товара. [10]

Стадия программ включает в себя построение детального комплекса маркетинга (маркетинг-микс) и действия по его внедрению.

Бюджет маркетинга -  раздел плана маркетинга, отражающий  проектируемые величины доходов, затрат и прибыли.

              Раздел порядка контроля характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. [5]

Таким образом, маркетинговое планирование - это логическая последовательность и серия действий, ведущих к установлению маркетинговых целей и формулировке плана для их достижения, которое необходимо организации для достижения  максимального экономического эффекта и для того, что бы занять твердую позицию на рынке, где фирма осуществляет свою деятельность. [2]

2 Практическая часть

2.1 Характеристика предприятия

Полное фирменное наименование – Общество с ограниченной ответственностью «Автоснаб».

Сокращенное фирменное наименование – ООО «Автоснаб».

Организационно-правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью «Автоснаб» (в дальнейшем – «Общество») создано по решению участников Общества в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующим гражданским законодательством РФ.

Предприятие находится в г. Комсомольске-на-Амуре.

Предметом деятельности Общества является:

   Строительство, обслуживание и ремонт автомобильных дорог, пешеходных тротуаров, велосипедных дорожек, автомобильных мостов, путепроводов, тоннелей и иных объектов автомобильной инфраструктуры;

   Оптовая и розничная торговля, в том числе – оптовая и розничная торговля стройматериалами, хозяйственными товарами;

   Производство строительных материалов;

   Автотранспортные пассажирские, грузопассажирские и грузовые перевозки;

   Организация и эксплуатация стоянок автотранспортных средств;

   Автотранспортные и авторемонтные услуги (в том числе автосервис).

   Прочие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Цели перспективного развития Общества:

   сохранение позиции предприятия на российском рынке с использованием существующих и реализацией потенциальных конкурентных преимуществ,

   повышение рентабельности производства,

   обеспечение экологической и промышленной безопасности производства и улучшение экологической обстановки в регионе,

   значительное сокращение вредных выбросов и повышение эффективности очистных сооружений с использование новейших технологий,

   обеспечение стабильности деятельности, безопасной и безаварийной работы предприятия.

Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру (рисунок 1)

Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков.

16

                                                     Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Автоснаб»

16

              2.2 Анализ внешней среды

              ООО «Автоснаб» на рынке уже более 10 лет. В состав основных направлений деятельности компании входит предоставление услуг в виде: строительства, обслуживания и ремонта автомобильных дорог, пешеходных тротуаров, автомобильных развязок, мостов, путепроводов, тоннелей и иных объектов автомобильной инфраструктуры; производства строительных материалов и сопутствующих товаров. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли в г. Комсомольске-на-Амуре и близлежащих поселков.

На долю компании приходится около 50% рынка оказания услуг по строительству и ремонту автомобильных дорог.

В настоящее время сложилась ситуация, когда у предприятия нет конкурентов, которые могли бы противостоять ему одновременно по всем направлениям его деятельности. Существуют же фирмы, пытающиеся конкурировать с компанией по отдельным бизнесам.

Услуги, предоставляемые конкурентами:

1.   Разработка проектно-технической документации и паспортизация объектов автомобильных дорог;

2.   Разработка и осуществление консультаций по осуществлению технологических процессов укладки асфальтобетонной смеси;

3.   Обслуживание и все виды ремонтов автомобильных дорог с полной ответственностью за безопасность движения;

          4. Строительство и ремонт объектов придорожной инфраструктуры, в том числе АЗС, автосервисов, кемпингов, кафе, баров и т.д;

5. Автотранспортные и авторемонтные услуги (в том числе автосервис, грузовые и пассажирские перевозки);

6. Снабженческая, сбытовая и комиссионная деятельность.

По отношению к своим конкурентам ООО «Автоснаб» обладает следующими преимуществами:

   консультационные и инженерные услуги по производству асфальтобетонной смеси и строительству автомобильных дорог.

   бесплатный ремонт автодорог в течении гарантийного срока, что практически не практикуется конкурентами;

   гибкая система оплаты;

   доставка продукции потребителю любым видом транспорта по желанию заказчика;

   мощности собственного производства ООО «Автоснаб» в связи со сравнительно низкими накладными расходами создают возможность производства асфальтобетонной смеси ниже по стоимости на 20 – 40%;

   опыт работы на рынке, выполнение работ и оказание услуг на самом высоком уровне обеспечили компании репутацию надёжного партнёра.

Эти преимущества позволяют предприятию занимать лидирующие позиции на рынке оказания услуг по строительству и ремонту дорог Комсомольского района.

Чрезвычайных угроз от поставщиков продукции для предприятия нет. Имея ООО «Автоснаб» в качестве своего официального дилера, предприятия-поставщики заинтересованы в обоюдовыгодном сотрудничестве: темпы реализации услуг компанией ООО «Автоснаб» неуклонно растут и в большинстве случаев определяют и темпы реализации своей продукции компаниями-поставщиками.

Так как поставщиков у компании имеется большое количество, то между ними существует конкуренция, поэтому угрозы с их стороны не ожидается, наоборот, у предприятия есть возможности получать качественную продукцию, отвечающую требованиям заказчиков.

С другой стороны, опасение может вызвать то, что поставки продукции не всегда стабильны, то же касается и цен поставщиков.

Основными потребителями продукции компании являются:

- предприятия района;