Организационная структура

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных  с внедрением новейших технологических  процессов и более производительного  технологического оборудования, что  ведёт к изменениям в организационной  структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается  на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную  структуру управления и проблемно-целевую  структуру управления.

Типы  матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов  и особенностей производства. Это  простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских  организациях; внутрифирменные и  заводские проблемно-целевые формы  управления, применяемые для решения  локальных задач; сложные проектные  и программные (по продукту) матричные  структуры. 
Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели.

Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм 
– это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter & Gamble и General Motors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно такую структуру.

При этой структуре полномочия по руководству  производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. 
Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. 
 
 
 

Продуктовая структура позволяет уделять  конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет  небольшая фирма, выпускающая один-два  вида продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в  производстве и реализации новой  продукции. Это может происходить  от того, что в продуктовой структуре  очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее  характерен контроль затрат и соблюдение графиков.

Эти организации  способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних  и тех же видов работ для  различных видов продукции. В  каждом продуктовом отделении есть свою функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров  или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков).  

Каждая  группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два  или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она  может использовать организационную  структуру, ориентированную на потребителей.

Цель  такой структуры состоит в  том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. 

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней  школы. Каждое из этих подразделений  ориентируется на своего покупателя и действует как практически  независимая компания. 
Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, - это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Преимущества  и недостатки структуры, ориентированной  на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом  деятельности следует рассматривать  с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность  и эффективность влияют:

действительные  взаимосвязи между людьми и их работой.  
 

Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

полномочия  и функции работников организации  на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана  такая рациональная структура, при  которой существует реальная и благоприятная  возможность достижения высокого уровня эффективности производства. [3]

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала  требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования.

Одно  из них - ясность. Каждое подразделение  предприятия, каждый ее сотрудник (в  особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращатьсяза информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и  мотивации. Чтобы удерживать предприятие  на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных  и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а  на результаты работы предприятия в  целом. Работу руководителей нужно  оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать  людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в  соответствии с тем, облегчает она  или затрудняет процесс принятия решений. 
 

 Структура,  подталкивающая решения вверх,  вместо принятия их на максимально  низком уровне, структура, оттягивающая  критически важные решения, концентрирующая  внимание на лишних или второстепенных  проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени  и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение  на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение  вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Список используемой литературы.  

1.         Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием // Маркетинг в России и за рубежом. 1998.-150c.

2.           Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб.: Питер Ком, 1998. 896 с. 

3.           Ковалев, А.И. Маркетинговый анализ  А.И.Ковалев, В.В.ВоЙленко. 1997.- 176 с.

4.           Томилов В. В., Баумгертнер В. Ф. Маркетинговая концепция интрапренерства в системе предпринимательства // Маркетинг. 1998-211с. 

5.           Маркетинг: принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе / под ред. Н.д.эриашвили.- М.: Банки и биржи,  1998.- 254 с.

6.           Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием // Маркетинг в России и за рубежом. 1998.-227с. 

7.           Голубков, ЕЛ. Маркетинговые исследования [Текст): теория, методология и практика / Е.Голубков.- М.: Финпресс, 2000.- 461 с. 
 
 

.