Организационная структура управления (ОАО Сбербанк России)

1.5.Требования к ОСУ, признаки и принципы ОСУ

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. 
 
Требования к ОСУ     

 Главные из этих  принципов могут быть сформулированы  как:  
• организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям; следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

1. формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
2. между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью - с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

     Организационная  структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров [6, c.143]. 
Кроме того, для ОСУ характерен ряд признаков, таких как: перспективность - ОСУ не должна решать вопросы только оперативного характера, но следует ориентироваться на определенную стратегию развития предприятия. С этой целью в ОСУ необходимо предусматривать блок перспективного стратегического управления, отделив его от текущего и оперативного управления. 
Способность к развитию. Необходимость развития ОСУ объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий и другими причинами. В этих условиях ОСУ должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может быть достигнуто с помощью, например, создания временных целевых групп (подразделений) или служб развития. 
Согласование интересов. В ОСУ должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить различные компромиссы. Этого можно достичь путем введения в структуру социологической, юридической службы и развитых подразделений кадровых служб, организации советов трудового коллектива. 
Индивидуализация. Каждое предприятие имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудованием, формальными и неформальными управленческими связями и многим другим. Поэтому разработка и осуществление мер, связанных с созданием организационных структур, должны учитывать эти особенности, например творческий потенциал. 
Экономичность. ОСУ должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда и труда управляющих кадров. 
Нормы управляемости. При формировании и развитии ОСУ необходимо учитывать такую составляющую, как норма управляемости, — это допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов и т. д. [7, c.31] 
Выделяют следующие принципы управления: 
• принцип иерархичности уровней управления – каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; 
• принцип целеполагания – ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или оказанию услуг; 
• принцип соответствия – в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры – с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий); 
• принцип разделения труда – ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий; 
• принцип ограничения полномочий – полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами; 
• принцип адаптации – ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации [5, c.95].

1.6.Функционально-стоимостной анализ деятельности управленческих  подразделений     

 ФСА управления  организацией — метод технико-экономического  исследования функций управления  организации (подразделения) на  любом уровне иерархии, направленный  на поиск путей совершенствования  и снижения затрат на управление  на основе выбора экономических способов осуществления функций с целью повышения эффективности производства и качества продукции (услуг).  
ФСА управления организацией включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрения.  
Подготовительный этап. На подготовительном этапе определяются конкретные задачи проведения ФСА, составляется рабочий план, проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, в результате которого выявляются узкие места в функционировании системы управления.  
Информационный этап. На информационном этапе ведутся сбор, систематизация и изучение данных, характеризующих деятельность, его функции, а также данные по аналогичным передовым организациям.  
Источниками информации при анализе служат отчеты и справки по комплектации, типовые положения об отделе, должностные инструкции, организационная структура, штатное расписание отдела, схемы документооборота, данные бухгалтерской отчетности, анкетный и устный опрос всех работников отдела и складского хозяйства.  
Аналитический этап. На аналитическом этапе осуществляются формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, определяется стоимость выполнения функций. Здесь оценивается степень значимости функций, определяются степень и причины несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат на их реализацию, качеством выполнения функций.  
Функции управления необходимо разделить на главные, основные и вспомогательные. Выявление основных функций и отделение их от вспомогательных имеют важное значение, так как среди последних находятся излишние или несвойственные отделу функции — важный источник излишних затрат и, следовательно, резерв снижения стоимости выполнения совокупности управленческих функций.  
Творческий этап. На творческом этапе выбираются методы поиска идей и активизации этого процесса, выдвигаются идеи относительно способов выполнения функций управления. На основании предложенных идей формулируются варианты осуществления функций, дается оценка и предварительно отбираются наиболее целесообразные и реальные варианты выполнения функций управления.  
Исследовательский этап. На исследовательском этапе проводится сравнительная организационно-экономическая оценка вариантов с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб предприятия и с учетом заключений экспертизы, а также отбор наиболее рациональных для внедрения предложений. По каждому предложению осуществляется отбор тех вариантов, которые принимаются для реализации на предприятии.  
Рекомендательный этап. На рекомендательном этапе рассчитывают затраты на разработку и реализацию рекомендаций, ожидаемую экономическую эффективность.    

      Этап внедрения. На этапе внедрения описывается, как предполагается проводить социально-психологическую, профессиональную, материально-техническую подготовку работников к внедрению рекомендаций. Необходимо отметить, как предполагается простимулировать реализацию ваших предложений. Следует разработать план-график внедрения рекомендаций. 
Любая перестройка структуры управления оценивается прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры повысить эффективность работы организации. Главными показателями улучшения являются рост доходов и прибыли, сокращение затрат, повышение уровня удовлетворения потребителей, ускорение технологического развития и т. п.     Важным критерием оценки структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Результаты перестройки могут быть оценены с помощью показателей, характеризующих работу самой системы управления. Обычно для этого используют такие параметры, как: 
•        затраты на управление (включая текущие и единовременные) в абсолютном и относительном выражении (последние определяются по удельному весу управленческих затрат в общей величине); 
•        производительность управленческого персонала; 
•        удельный вес управленцев в общей численности работающих. 
Оценка эффективности новой структуры может быть дана также на базе экспертных суждений о ее гибкости, адаптивности и оперативности в принятии решений [3, c.100].

1.7.Оценка эффективности организационной модели    

 Оценка эффективности  является важным элементом разработки  проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры. 
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования: 
- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации; 
- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам. 
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность. 
Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации. 
Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ. 
Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система. 
Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая упорядоченности. 
Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов. 
Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.  

 ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА  И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

2.1.Современные тенденции в развитии ОСУ    

 Процесс перестройки  управления чаще всего сопровождается  заменой (или дополнением) иерархических  структур на органические. На  основании анализа направлений,  в которых происходят в настоящее время изменения в развитии организационных структур управления, можно выделить следующие главные тенденции: признание динамичности, планирование изменений в соответствии со стратегией развития организаций и изменением внешней среды; оценка организационных структур с точки зрения влияния на потенциал организации; отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной структуры управления организацией и стремление получить максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур; рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорганизация и инициатива работников в качестве главных источников роста эффективности; усиление роли руководителей в создании и воспитании целеустремленных команд, которые могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями. 
На практике эти новые подходы приводят к изменениям ряда параметров организационных структур управления, вызывая: 
•        сокращение иерархичности и переход к плоским структурам с минимальным числом уровней менеджмента между высшим и низовым уровнями руководства; 
•        переход от моноцентрического типа руководства к полицентрическому с множеством центров принятия решений и периодической сменой лидеров; 
•        снижение уровня формализации отношений между менеджерами и исполнителями при введении менее жестких и более гибких норм и стандартов; 
•        отказ от жесткого разделения функций как основы организации труда, временное закрепление работ за группами (командами, бригадами). 
Процесс реструктуризации управления осуществляется созданными для этих целей рабочими группами, специализированными звеньями структуры управления или консультантами [9, c.206].

2.2.Особенности организационной структуры в банковской сфере    

 Одной из задач  банковского менеджмента является  организация деятельности денежно-кредитных  институтов. «Организовать» означает  предпринять систему упорядоченных  действий в условиях функционального  разделения труда. Главное в  процессе организации деятельности банка и его структурных подразделений состоит в том, чтобы реализовать, по крайней мере, три наиболее существенные цели — добиться высокой рентабельности, достаточной ликвидности и устойчивого развития банка. Практика показывает, что улучшение взаимодействия между отдельными подразделениями банка ускоряет процесс принятия решений, усиливает надзор и контроль, содействует рационализации банковской деятельности. В конечном счете, цели банка достигаются не только на базе упорядочения взаимодействия между отдельными организационными структурами банка, но и главным образом на основе улучшения взаимосвязи всех элементов организационной структуры банка с внешней средой.  
Специфика банковской деятельности определяет необходимый набор структурных подразделений кредитной организации. Не случайно в любом банке всегда существуют такие подразделения и службы, как Совет банка, Правление, администрация, подразделения, занимающиеся общими вопросами управления, коммерческой деятельностью, финансами, автоматизацией банковской деятельности.  
В Совет банка, как правило, входят его учредители. Число учредителей и пайщиков у многих банков довольно значительно, иногда достигает нескольких десятков. Учредителями банков часто выступают 
государственные структуры,  однако, есть и частные банки, где учредителями выступают отдельные частные лица. Преимущественной формой собственности для банков в мировой практике является акционерная форма собственности. Совет банка утверждает годовой отчет банка, организует ежегодные собрания учредителей и пайщиков, принимает или может принимать участие в решении стратегических вопросов банковской деятельности.  
Правление (Совет директоров) банка отвечает за общее руководство банком, утверждает стратегические направления его деятельности. В состав Правления входят высшие руководители (менеджеры) банка: председатель (президент, управляющий) банка, его заместители, руководители важнейших подразделений банка. В Правление могут входить (или возглавлять его) также лица, владеющие полностью либо частично данной кредитной организацией. 
Коммерческая деятельность охватывает организацию различных банковских услуг — кредитование, инвестирование, валютные, трастовые и другие активные операции, связанные с обслуживанием клиентов на коммерческих началах. Этот функциональный блок является центральным звеном, где зарабатываются банковские доходы. В этот блок обычно входят кредитное управление, операционное управление, управление операциями с ценными бумагами, валютными операциями и др. 
Кредитное управление осуществляет всю работу по формированию кредитного портфеля, кредитованию клиентов, контролю за обеспеченностью кредитной деятельности филиалов, анализу кредитных операции и их методическому обеспечению. 
Среди банковских услуг заметное место занимают расчетные операции, за осуществление которых банки получают комиссию. Организацию работы банка в сфере расчетов выполняет операционное управление. Основной функцией его работников является обслуживание клиентов, которое 
заключается в приеме от юридических и физических лиц платежных документов,  приеме и выдаче расчетных чеков, консультирование и т.д. В составе коммерческого блока находится и отдел (управление) по операциям банка с ценными бумагами, который осуществляет прием, хранение, учет ценных бумаг, что позволяет банку получать за эту работу определенное комиссионное вознаграждение. К сожалению, в связи со слабым развитием рынка ценных бумаг данная операция в российских банках не получила должного развития. 
Особенность структуры российских коммерческих банков заключается и в том, что в составе их коммерческого блока в силу неразвитости банковских услуг также отсутствуют специальные отделы по международным кредитно-расчетным операциям, операциям по управлению имуществом клиентов, по оказанию услуг населению и др. 
Финансовый блок призван обеспечить учет доходов и расходов, собственной деятельности банка как коммерческого предприятия. В данный блок входят: бухгалтерия, отдел внутрибанковских расчетов и корреспондентских отношений, касса. В некоторых случаях к данному блоку относят и отдел инкассации (в тех банках, которые имеют разрешение на сбор наличных денег). 
Блок автоматизации также является обязательным элементом структуры коммерческого банка. Денежные потоки, которые проходят через современный банк, невозможно обработать вручную. 
Административный блок включает отдел кадров банка, который обеспечивает набор сотрудников, отбор кандидатов на определенные должности, повышение квалификации работников кредитной организации, прием, продвижение по службе и увольнение персонала, секретариат, канцелярию, а также хозяйственные подразделения.     

 Представленная структура  является наиболее общей обеспечивающей  организацию банковской деятельности. Однако конкретная структура  банка может включать и иные  подразделения, строиться по различным принципам, отражающим специфику данной банковской организации [4, c.39].

2.3.Организационная структура ОАО «Сбербанк России»    

 Рассмотрим организационную  структуру предприятия на основе  крупнейшего банка Российской  Федерации и СНГ - Сбербанка. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (26%), а доля в банковском капитале находится на уровне 30% (1 ноября 2011 г.). Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня — современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности является основой бизнеса Сбербанка, а развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками – залогом его успешной работы. По итогам 2012 года 47,9% хранящихся в российских банках сбережений граждан доверены Сбербанку. 
Кредитный портфель Сбербанка включает в себя около трети всех выданных в стране кредитов (31% розничных и 31% корпоративных кредитов). Сбербанк принимает непосредственное участие в реализации государственных программ, а наиболее значимой услугой Сбербанка остается прием платежей населения. 
Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и около 20 тысяч подразделений по всей стране. Сбербанк постоянно развивает торговое и экспортное финансирование, и к 2014 году планирует увеличить до 5% долю чистой прибыли, полученной за пределами России.  
Сбербанк имеет следующие органы управления:  
1) Общее собрание акционеров — высший руководящий орган Сбербанка России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка. 2) Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров, среди которых 6 представителей Банка России, 2 представителя Правительства Российской Федерации, 2 представителя Сбербанка России и 7 независимых директоров. 3) Правление Банка состоит из 14 членов. Возглавляет Правление Банка Президент, Председатель Правления Банка.

2.4.Структура управления Сбербанка РФ 

 Исходя из основных направлений деятельности, экономический отдел выполняет следующие функции: организует и координирует всю экономическую, исследовательскую, финансовую и статистическую работу в учреждениях банка; анализирует финансово-хозяйственную деятельность учреждений банка, выявляет причины, влияющие на прибыль и разрабатывает предложения по ее увеличению; осуществляет управление кредитными ресурсами и анализирует эффективность их использования; изучает эффективность совершаемых операций и оказываемых услуг и разрабатывает совместно с другими службами предложения по внедрению новых и совершенствованию существующих финансовых продуктов и банковских услуг с целью привлечения новых клиентов; осуществляет экономический анализ привлечения средств населения и юридических лиц во вклады, депозиты, ценные бумаги; изучает экономику, включая инвестиционные программы местных администраций, финансовый рынок, конкурентов в регионе; анализирует уровень и эффективность организации работы учреждений банка и разрабатывает предложения по созданию оптимальной структуры сети; разрабатывает бизнес – планы и текущие планы развития банка; обеспечивает проверку, сбор, обобщение всех статистических отчетов по основной деятельности подотчетных учреждений банка: вкладам и депозитам физических и юридических лиц, ценным бумагам, кредитам, валюте, доходам, расходам, прибыли, труду, сети и др.