Организационная структура управления (ОАО Сбербанк России)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ  АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОЛОГОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ИСТОРИЧЕСКИЙ

 

 

Курсовая работа

на тему: «Организационная структура управления (ОАО Сбербанк России)».

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                               Выполнила:

                                                                                                      студентка 3 курса

                                                                                                           Миронова Е.А.

                                                                                                   доц. Миткевич И.А.

Вологда

2013

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………..3 
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ                                                                1.1.Понятие организационной структуры и её состав …………………….4                                   1.2.Виды организационных структур ………………………………………8                                                    1.3.Методика построения ОСУ …………………………………………….18                                                              1.4.Подходы к построению организационных структур ………….............21                       1.5.Требования к ОСУ, её признаки и принципы …………………............24                         1.6.Функционально-стоимостной анализ деятельности управленческих  подразделений ………………………………………………………………26                                                                                                1.7.Оценка эффективности организационной модели …………………....29 

Глава 2. ОСОБЕННОСТИ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ» 
2.1. Современные тенденции в развитии ОСУ …………………………….31  
2.2. Особенности организационной структуры в банковской сфере ……..32 
2.3. Организационная структура ОАО «Сбербанк России» ……………....35                            2.4. Структура управления Сбербанка РФ …………………………………36                                                   
2.5. Анализ организационной структуры «Сбербанк России» ……………38 
2.6. Предложения по совершенствованию организационной структуры ОАО «Сбербанк России» …………………………………………………………..39 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………41 
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ………………………....42

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ    

 Из года в год  предприятия пытаются увеличивать  свои доходы и эффективность  деятельности на фоне снижения  издержек. Одним из ключевых факторов, влияющих на изменение данных показателей, является организационная структура, то есть система разделения труда и его администрирования на предприятии. От правильного выбора организационной модели зависит жизнеспособность предприятия, так как менеджмент имеет огромное значение для эффективности работы предприятия. 
Трудно переоценить роль организационной структуры в условиях рыночной экономики и актуальность данной проблемы, ведь смысл оргструктуры в том, чтобы получить конечный результат с минимальными издержками и с наибольшей отдачей на всех этапах процесса управления. 
Целью данной курсовой работы является исследование моделей организационных структур и их применение на практике. Для этого необходима постановка и выполнение следующих задач:

1. Рассмотреть понятие, состав и виды организационной структуры;
2. Выявить методологию построения, выбора и оценки эффективности организационной структуры;
3. Обозначить особенности современного развития организационных структур в банковской сфере;
4. Рассмотреть организационную структуру на примере ОАО «Сбербанк»;
5. Предложить собственные варианты использования организационных структур.

 

     Таким  образом, мы рассмотрим модели  организационных структур и определим  их значимость для предприятия,  в частности – предприятий  банковской сферы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ  ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1.Понятие организационной структуры и её состав    

 Организационная структура  — совокупность способов, посредством  которых процесс труда сначала  разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач [8, c.19]. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции). 
Важная составная часть общей функции управления – структура управления организацией. Ее реализация требует структуризации, как самой организации, так и ее управляющей системы. Не менее важной задачей является создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всех работников ценностям. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения проявляется в отношениях между работающими с организацией и с внешней средой, то есть прямо связана с организационной структурой. 
Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. 
Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации. Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, 
занятыми решением управленческих задач организации [9, c.206]. 
Ключевыми понятиями ОСУ являются: элементы, связи, уровни и полномочия, а также принципы формирования структур. [6, c.143].

Состав организационной  структуры    

 Элементами являются  как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие, выполняющие определенную функцию управления), так и органы управления — отделы и службы, выполняющие определенные функциональные обязанности. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого разделены функции и задачи управления. С этих позиций ОСУ — форма разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение цели. 
К уровням организационной структуры относят достаточно известное деление персонала на низший, средний и высший класс. Иногда дополнительно выделяют топ-менеджмент. 
Низовое звено. Представители: мастера; старшие мастера; руководители малых групп; младшие начальники.  Задачи: распределение заданий, контроль за ходом их выполнения; несут ответственность за рациональное использование ресурсов. Характер работы: частая смена заданий (оперативная работа); короткий период выполнения текущих решений, которые принимает мастер; больше контактируют с исполнителями, чем с начальством. Специфические требования: умение ослаблять напряженность от решений высшего руководства; умение предотвращать конфликты; обоснованное, рациональное распределение заданий и закрепление ответственности за работниками; способность мотивировать труд.  
Среднее звено. Представители: начальники цехов; начальники лабораторий; начальники отделов; функциональные руководители. Задачи: координирование работы младших начальников (менеджеров); подготовка необходимой информации для руководства высшего звена; представление решений высшего звена управления в удобной, понятной форме младшим начальникам (в виде конкретных заданий); анализ производственно-экономических показателей; оказание содействия своими решениями продвижению новых разработок, идей. Специфические требования: владение различными методиками анализа с использованием компьютерных средств; знание научных методов управления и принятия решений; владение методами в области психологии управления; умение мотивировать труд. Основной характеристикой среднего уровня менеджмента является то, что он является информационно-аналитическим центром. С одной стороны, представители этого уровня анализируют то, что происходит на низовом уровне, с другой — дают информацию, которая может быть использована при стратегическом планировании, высшему руководству.  
Высшее звено. Представители: президент; вице-президент; директор и его заместители.  Задачи: текущее и стратегическое планирование и управление. Специфические требования: гибкость в принятии решений; учет макросреды; способность предвидения (основанная на профессиональном опыте, интуиции); способность к новаторству; адаптация к переменам. Структура затрат времени высших руководителей: 59% времени занимают заседания и встречи; 22% — работа с документами и корреспонденцией; 6% — телефонные разговоры; 3% - поездки, осмотры; 10% - незапланированные встречи [7, c.31]. 
Количество уровней определяется исходя из оптимального соотношения централизации и децентрализации управления, а количество звеньев на каждом уровне — оптимальными требованиями специализации. 
В силу многоаспектности, сложности и больших объемов работы в сфере управления необходимо разделение труда. Формы разделения труда имеют горизонтальный и вертикальный характер. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые — это связи подчинения (властные отношения внутри организации), необходимость в них возникает при наличии различных уровней управления, на каждом из которых — свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления и нижние (руководство организации в целом — менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях формируется средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких ступеней. 
Горизонтальный характер разделения труда обусловлен тем, что внутри организации необходимо иметь руководителя, возглавляющего каждое отдельное подразделение, например по функциональному принципу: заместителя по маркетингу; заместителя по финансам; заместителя по науке; заместителя по персоналу. Работа всех руководителей должна быть скоординирована. Вертикальный характер разделения труда приводит к формированию уровней управления по вертикали. Горизонтальная дифференциация устанавливает степень горизонтального разделения работ по их однородности и тем знаниям и квалификации, которые требуются от работников для выполнения задач и работ.  
Чем больше требуется организации работников с разными знаниями и умениями, тем более сложной становится ее горизонтальная дифференциация, так как создаются новые отделы и службы, между которыми необходимо налаживать координацию. Вертикальная дифференциация характеризуется числом уровней иерархии в управлении организацией. Чем больше уровней между верхним менеджментом и исполнителями, тем более сложными становятся коммуникации, тем труднее координировать управленческие действия и реализовывать решения, принимаемые на самом верху. Когда информация проходит сверху вниз через 8—10 уровней иерархии, существует большая вероятность ее искажения и несвоевременного получения. Формализация характеризует уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им что, когда и как надо делать.  
Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз [9, c.229]. 
Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Их определяют так же, как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь. Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация    
президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. [11]. 

1.2. Виды организационных структур

Линейная ОСУ.

Линейная структура. Линейная структура управления является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя. 
Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления.     

 Это одна из простейших  организационных структур управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о по объектном выделений руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.  Данная структура характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. Подобная структура иерархична, имеет высокий уровень централизации.  
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл.1.1).

Таблица 1.1. Преимущества и недостатки линейной ОСУ. Преимущества  Недостатки единство и четкость распорядительства согласованность действий исполнителей простота управления" (один канал связи) четко выраженная ответственность оперативность в принятии решений личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всемфункциям управления отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными    структурами затруднительные связи между инстанциями концентрация власти в управляющей верхушке

 

  Таким образом, линейная ОСУ обеспечивает прямое воздействие на объект управления (исполнителей) и в полной мере реализует принцип единоначалия. Как правило, система звеньев управления совпадает с системой звеньев производства. В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. 
     Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности оснащенностью производства, наличием развитой опытной производственной базы и серийного производства. Функциональные связи вызваны самими функциями менеджмента: прогнозированием, планированием, организацией, производством, маркетингом, учетом, контролем и др. 
 
Функциональная ОСУ.    

 Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.  
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Таким образом, общая задача управления организацией начиная со среднего уровня разделяется по функциональному критерию на несколько элементов. Отсюда и название — функциональная структура управления. 
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение исполнителей. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации (табл.1.2).

Таблица 1.2. Преимущества и недостатки функциональной ОСУ. Преимущества Недостатки высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций уменьшение потребности в специалистах широкого профиля чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами появление тенденций чрезмерной централизации длительная процедура принятия решения относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения