Маркетинговое исследование и стратегическое развитие компании "ДХЛ интернешнл"

 

Таким образом, исследуемую компанию «ДХЛ интернешнл»  мы отнесли к «лидерам рынка». Роль лидеров рынка заключается в разработке новых решений в логистике и удержание позиций.

Конкурентоспособность предприятия проводится на основе сравнительного анализа основных направлений деятельности фирм – конкурентов , что позволяет оценить целесообразность вступления компании в конкурентную борьбу.

 

Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия

Факторы конкуренции	ДХЛ интернешнл	Транс Контейнер	ЖД эксп
Эффективность производственной деятельности (оборудование, технология и т.д.)	9	7	6
Финансовое положение предприятия	9	7	8
Эффективность организации сбыта  и продвижения товара (рентабельность продаж, эффективность рекламы и  т.д.)	10	7	5
Цена товара (услуги)	7	8	8
Конкурентоспособность товара (услуги)	9	6	5
ИТОГО	44	35	32

 

 

Анализ  полученных оценок позволяет выявить  сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности.

Итак, сильными сторонами компании «ДХЛ интернешнл» являются: Все вышеперечисленные факторы конкуренции в виду их огромного мирового опыта на различных рынках логистических услуг, а так же огромной сети офисов покрывших весь земной шар.

Слабые  стороны: Единственной слабой стороной компании является цена услуги, но этот недостаток легко компенсируется сложившейся за годы репутацией компании, надежностью перевозки и качественным предоставлением услуг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Проектная часть. Стратегия развития «ДХЛ интернешнл»

 

Результаты  выше проведенного исследования создают  информационно – аналитическую  базу для разработки эффективных  стратегий маркетинга, позволяющих  предприятию формировать четкие конкурентные преимущества на рынке. Для  этого используют стратегии международного развитии И. Ансоффа (товар/рынок), конкурентные альтернативные стратегии М. портера, стратегии международной инновации, стратегии роста и международные  инструментальные стратегии.

Далее разрабатываются  мероприятия по закреплению сильных  сторон и ликвидации слабых мест на основе инструментов, входящих в маркетинг  – микс.

Чтобы сохранить  и укрепить свои сильные стороны, а слабые стороны устранить, нужно  разработать мероприятия на основе инструментов, входящих в маркетинг - микс.

                                                                                               

Маркетинг – микс

Товарная  политика: - товарная программа,  ассортимент (продуктовый портфель); - разработка новых  товаров/услуг; - оформление товара (упаковка); - политика в области  торговых марок; - сервисное обслуживание; - клиентская служба	Ценовая политика: - методы ценообразования; - политика скидок; - политика в области  условий поставок и платежей; - финансирование (кредитование, лизинговые операции)
Политика  распределения: - стратегия товаропродвижения; - логистика; - работа с запасами; - транспортировка; - каналы распределения; - сбытовая политика; - работа с посредниками	Коммуникационная политика: - реклама; - паблик рилейшинз; - директ маркетинг; - стимулирование сбыта; - личные продажи

 

Итак  стратегией нашего маркетинга в зависимости  от состояния рыночного спроса является поддерживающий маркетинг в виду того, что спрос на рынке стабилен, но темпы роста спроса постепенно сокращаются, и для того чтобы  удержать положение мы должны проводить  соответствующую политику маркетинг  – микса, а именно  проведение продуманной ценовой политики и возможно ее изменение, сделать опредиленный упор на рекламе для стимулирования спроса и выработки положительного общественного отношения, разработка новых видов услуг и направлений деятельности т.д.

В зависимости  от доли на рынке мы выбираем оборонительную (удерживающую) стратегию, так как  мы имеем солидную фирму занимающую положение лидера на известном ей рынке.

Экономическая стратегия развития предприятия  предполагает оценку предложенных мероприятий. Она может быть определена на основании  экономической эффективности или  экономического эффекта.

Экономический эффект предполагает какой-либо полезный результат, выраженный в стоимостной  оценке. Экономическая эффективность  – это соотношение между результатами хозяйственной деятельности и затратами  живого и овеществленного труда, ресурсами. Экономическая эффективность  зависит от экономического эффекта, а также от затрат и ресурсов, которые вызвали данный эффект. Таким  образом, экономическая эффективность  – величина относительная, получаемая в результате сопоставления эффекта  с затратами и ресурсами. Оценку деятельности предприятия и его  экономической эффективности производят на основании системы взаимосвязанных  показателей. Эффективность такого проекта можно выявить, сравнивая  затраты на проведение мероприятий  по комплексу маркетинга и экономию, полученную от внедрения проекта. При  этом экономию можно продемонстрировать на отдельно взятом инструменте (или  операции), который наиболее важен  при оценке результата.

 

Исходя из того что у нашей компании по сравнению  с сильнейшими конкурентами рынка  логистических услуг выявляется лишь один минус а именно высокая  стоимость услуг, необходимо внедрение  проекта который относился бы к аспекту ценовой политики и  позволил сократить затраты на предоставляемые  услуги тем самым ликвидируя единственную отрицательную черту нашего предприятия. Как известно у компании «ДХЛ интернешнл» очень развита сеть авиапарков по всему миру, но в уральском регионе собственного авиапарка отдел «ДХЛ интернешнл» не имеет. Так как нет собственных самолетов приходится идти на сотрудничество с другими компаниями и брась самолеты в аренду у них. Аренда самолета ТУ-154 стоит $10 000 в час в среднем самолеты летят до европы 5 часов + 5 часов обратно итого 5+5=10 часов аренды самолета что выливается нам в 10 * 10 000 =$100 000 . Через уральский регион проходят очень большие объемы грузового оборота так как это центральная точка между Европой и Азией. Следовательно нам нужно закупить несколько грузовых самолетов ТУ-154 стоимостью в $20млн.  В расчете через несколько лет расходы связанные с покупкой этих самолетов должны окупиться и соответственно сократится общее количество расходов на логистическую цепь так как арендовать самолет дороже чем содержать его потому, что при аренде мы платим авиакомпании предоставляющей самолет за амортизацию оборудования самолета и основную часть аренды за сам самолет, поюс топливо. Для собственных самолетов затраты состоят из амортизации и топлива.

 

 

 

 

 

 

 

 

Затраты на внедрение проекта

Статья затрат	Кол-во	Значение
Грузовой  самолет ТУ-154	2	МАССЫ И НАГРУЗКИ. -Максимальная взлетная 100.000 кг; -максимальная посадочная 80.000 кг; -максимальная без топлива 74.000 кг; -пустого снаряженного 55.300 кг ЛЕТНЫЕ ДАННЫЕ. -Максимальная крейсерская скорость 900 км/ч; -максимальная высота крейсерского полета 11.900 м; -скорость захода на посадку 270 км/ч; -дальность полета: - с максимальной нагрузкой  3900 км, - с полным запасом  топлива и нагрузкой 5450 кг - 6600 кг;

 

Рассчитаем  издержки по/после внедрения проекта (в расчете на год)

Экономия  от внедрения проекта

Наименование операции	Количество	Издержки до внедрения проекта   (в расчете на год)	Издержки после внедрения проекта (в расчете на год)
Грузовой самолет  ТУ-154	2	$10000 (на срок аренды 1 час) в среднем на один самолет нам понадобится 10 часов аренды итого $100000 на один самолет в сутки. Самолеты летают не каждый день, это зависит от времени года и количества грузооборота поэтому возьмем 200 дней из 365	Стоимость одного грузового самолета ТУ-154 (на 2005 год)
ИТОГО:		$20 000 000	$22 000 000

 

Итак  из расчетов мы видим что при арендной стоимости самолета 10000долл. За час  мы платим примерно 20 000 000 долл за год, стоимость же одного самолета ТУ -154 составляет 22 000 000 долл. Следовательно можно сделать вывод что окупаться наш проэкт начнет примерно через год после его внедрения. После внедрения компания больше не будет зависеть от арендаторов а следовательно наша логистическая цепочка может стать более гибкой за счет того что мы точно будем знать когда наши самолеты будут свободны. Средства от повышения доходов через год после внедрения нашего проекта можно направить на улучшения работы какого либо другого отдела тем самым повысив уровень работы компании на уральском рынке УрФО.

 

Информация  получена из истояников:

http://www.aviaport.ru/directory/aviation/tu154m/ - о стоимости покупки самолета ТУ-154 и его основных характеристиках.

http://eurojets.ru/page3/category6/item67.html 0 об аренде самолета      ТУ-154.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В ходе работы была достигнута цель – исследовать  позиции компании «ДХЛ интернешнл» в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных услуг на транспортно – логистическом рынке. Были выполнены основные задачи:

1. Дана оценка транспортно – логистическому рынку УрФО и его доля в общем рынке (12 млрд. долл.);
2. Оценены факторы рыночной привлекательности (рынок благоприятен для осуществления услуг, но близок к степени насыщения);
3. Определена гипотеза развития рынка – рынок насыщен, уровень обеспеченности близок к рациональному нормативу, тенденция замедления роста спроса сохраняется.
4. Опредилен вид маркетинга, соответствующий  имеющемуся состоянию спроса.
5. Установлена доля предприятия на рынке транспортных услуг (13%) и конкуренты (лидеры рынка, сильные/слабые конкуренты и аутсайдеры);
6. Выявили сильные и слабые стороны компании «ДХЛ интернешнл» по отношению к конкурентам.
7. Проведен маркетинг – микс  и в результате определена стратегия развития предприятия («Ценовая политика»), выбраны основные направления (приобретения двух грузовых самолетов ТУ-154).

Выявили основные задачи формирования и развития России как Евроазиатского транспортно-торгового центра.

Таким образом, можно сделать вывод, что транспортно – логистический рынок УрФО составляет 18% от транспортно – логистического рынка РФ, который в свою очередь составляет 24% от мирового и компаниям, ведущим свою деятельность на данном рынке, необходимо прикладывать максимум усилий, чтобы выйти на международный уровень.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература.

 

1. Морозова О.Ю. «Международные маркетинговые исследования», издательство УрГУПС 620034, Екатеринбург, 2010г.
2. Сайт государственной статистики: www.sverdl.gks.ru
3. American Journal of  International Law – экономический журнал
4. direct.bl.uk 
5. www.scienceresearch.com
6. http://www.scexecutive.com/ - Европейский логистический журнал
7. http://www.jura.lt/index_rus.htm - международный бизнес-журнал
8. Д. Костюк "НДС и международные услуги", №46, 24 августа, с. 36
9. www.dhl.ru
10. http://www.trans-port.com.ua/index.php?newsid=13460 – транспортный портал
11. http://www.advis.ru/cgi-bin/new.pl?9897F016-B645-EC48-B317-2824E857BC61 – информационное агентство
12. http://www.aviaport.ru/directory/aviation/tu154m/ - о стоимости покупки самолета ТУ-154 и его основных характеристиках.
13. http://eurojets.ru/page3/category6/item67.html 0 об аренде самолета      ТУ-154.