Маркетинговая стратегия предприятия

     4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства

     5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

           Анализ конкурентной обстановки и определение положения  в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

     Модель  пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

     Анализ  затрат конкурентов сводится к выяснению  стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

     Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача -- добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача -- сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

     Виды  стратегий поведения фирм по А.А. Томпсону и. А.Дж. Стрикленду Известные авторы книги «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.

     1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

     · действия, направленные на то, чтобы  противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

     · действия, направленные на, использование  слабостей конкурента;

     · одновременно наступление на нескольких фронтах;

     · захват незанятых пространств;

     · партизанская война;

     · упреждающие удары.

     2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

     Существует  несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

     · расширение номенклатуры выпускаемой  продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

     · разработка моделей и сортов изделий  с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

     · предложение моделей, наиболее близких  по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

     · подписание с дилерами и дистрибьюторами  эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

     · гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

     · предложение бесплатного или  по низкой цене обучения пользователей;

     · увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;

     · сокращение времени поставки запасных частей;

     · патентование альтернативных технологий;

     · обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

     · защита собственных ноу-хау в  разработке продукта, технологии и  других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

     · отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

     · постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

           Цель  подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

     · публичным заявлением руководства  компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;

     · публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;

     · заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических  прорывах, планируемых разработках  новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;

     · публичным заявлением о намерении  компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

     · созданием резерва наличности и  высоколиквидных активов для  ведения действий;

     · проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

     Другой  путь противостоять атакующим действиям  конкурентов состоит в попытке  снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отросли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

     3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.

     1.3.Процесс  выбора стратегии

     Определение стратегии  фирмы. Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

     · уяснение текущей стратегии;

     · проведение анализа портфеля бизнесов;

     · выбор стратегии  фирмы и оценка выбранной стратегии.

     Уяснение  текущей стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

     · размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

     · общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

     · структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

     · возможности, на которые была ориентирована  фирма в последнее время;

     · отношение к внешним угрозам.

     Внутренние  факторы:

     · цели фирмы;

     · критерии распределения ресурсов и  сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

     · уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

     · стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

     Анализ  портфеля бизнесов (продукции) Анализ портфеля бизнесов представляет собой  один из важнейших инструментов стратегического  управления. Он дает наглядное представление  о том, что отдельные части  бизнеса очень взаимосвязаны  и что портфель как целое существенно  отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов - это только один из инструментов стратегического управления, и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отросли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

     

     Рис.1 Матрица БКГ

     Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия:

     1."Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

     2."Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

     3."Дойные  коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

     4."Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения.

           Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно  преувеличивается роль процесса анализа  портфеля бизнесов. Здесь рассмотрены только те вопросы анализа портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса. Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов

     Первый  шаг - выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

     Второй  шаг - фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов . Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.