Координация в организации

3) обоюдная  взаимозависимость. При таком  отношении вводимые факторы производства  одного подразделения становятся  в результате работы другого, и наоборот.

  Примером такого рода отношений служат железные дороги. Когда ремонтная служба заканчивает обслуживание поезда, то подготовленный к эксплуатации состав является результатом работы (выходом) данной службы. В то же время отремонтированный поезд становится вводимым фактором службы движения. Когда служба движения передает вагоны поезда в ремонт, то они становятся результатом работы службы движения и вводимым фактором ремонтной службы. Ясно, что эта тесная взаимосвязь приводит к необходимости координации работы ремонтной службы и службы движения.

При осуществлении  номинальной взаимозависимости  предприятия используют стандартную  координацию, не затрагивающую людей  непосредственно. Для обеспечения  обоюдной взаимозависимости рекомендуется  взаимное регулирование (отдельными и  групповыми координаторами), а для  последовательной взаимозависимости - это планирование (работы людей и производства).

По своему характеру координационная деятельность бывает:

• превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;
• устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
• регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;
• стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

 Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, которые приведены ниже:

•       Неформальная непрограммируемая  координация. Она осуществляется добровольно, неформально, т.к. строится на взаимопонимания, на общих установках. Условие ее реализации: работник должен знать  свои задачи и задачи подразделения, и четко представлять свои функции. С увеличением  размера организации  неформальная координация заменяется в определенной доле на программированную.

•       Программируемая  безличная координация. Она осуществляется, если организация слишком сложная. Устанавливается стандартный способ решения часто повторяющихся  задач, например устанавливаются всем предельные сроки выполнения заданий.

•       Индивидуальная координация. Чтобы работники одинаково  понимали поставленные перед ними цели, применяется индивидуальная координация, которая может быть двух видов: Первый вид координации заключается  в том, что ей занимается руководитель, которому подчинены как минимум  два подразделения. Он оценивает  ситуацию и использует свои полномочия в той мере. Чтобы получить справедливое решение. Второй вид координации  заключается в том, что назначается  специальный координатор, у которого есть свой аппарат. Например, координатор  по выпускаемой продукции, руководитель проекта как координатор и  т.д.

•       Групповая координация, которая осуществляется через совещание  групп, комиссий, комитетов. Здесь часто  принимается согласованное решение, так как происходит обмен мнениями.

В случае роста организации, для  координации ее деятельности

С расширением организации, как  правило, всё более усложняется  её структура управления, и деятельность внутри организации становится все  более регламентированной

. Это приводит к формированию определённых стилей управления.

Стили управления в организации

Стиль руководства  – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения  руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

В настоящее  время различают три стиля  управления:

Рассмотрим  основные стили руководства, которые  выделил в своих исследованиях  К. Левин: авторитарный, демократический, либеральный.

1.    Авторитарный стиль  управления характеризуется большей  долей формализации, централизации.  Координация в этом случае  осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур, принятых в организации;

Авторитарное  руководство характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким  по отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Никому не доверяет, не ставит в известность  о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто  сопровождаются угрозами. Похвала и  порицание работников крайне субъективна. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.  Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский»  авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным  и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и  берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники  относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в  ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого  в организации или подразделении  формируется неблагоприятный морально-психологический  климат, и создается атмосфера  для развития производственных конфликтов.

При более  мягкой «благожелательной» разновидности  авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений  их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический  климат ухудшается. Данный стиль руководства  предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в  ограниченных пределах. Мотивирование  страхом здесь присутствует, но оно  минимально.

Появление руководителя-автократа  связано с особенностями его  характера. В большинстве случаев  это властные, настойчивые и упорные  люди, с преувеличенными представлениями  о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками

2.    Либеральный стиль управления  характеризуется осуществлением  координации неформальными методами  с использованием групповых координаторов.  Здесь преобладает децентрализация,  имеется свобода творчества, формализация  сведена до минимума;

Формируется у людей, которые не любят брать  ответственность на себя. Руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные  условия для их работы, задает границы  решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции  консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение  и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены  от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются  найти  путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они  не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и  создал для этого процесса необходимые  условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный  морально-психологический климат в  коллективе.

Применение  этого стиля имеет все большее  распространение из-за растущих масштабов  научно-технической деятельности и  опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными  специалистами, которые не хотят  находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных  к этому, четкой формулировкой руководителем  задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении  оценки результатов и вознаграждения.

3.    Демократический стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.

Демократический стиль формируется у людей, которые  не любят брать ответственность  на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Руководство характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Это стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание – с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя – внутри группы, т.е. руководитель, ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражаться по разным вопросам. По своему складу такой руководитель рассеян, безалаберен, толком не может ставить цели, слишком мягкий по характеру, коммуникативный, но слабый организатор. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.      

   На практике выделяют две разновидности демократического стиля «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с  ними, стремиться использовать все  лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих  мер преобладает поощрение, а  наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены  такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений  подсказывается им сверху. Подчиненные  стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых  случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля  руководства основана на том, что  руководители полностью доверяют подчиненным  во всех вопросах, всегда их выслушивают  и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический  стиль управления применяется в  том случае, когда исполнители  хорошо разбираются в выполняемой  работе, и могут внести в нее  новизну и творчество. 

Стиль лидерства  напрямую зависит от ситуации. В  некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных  к участию в решениях производственных проблем, в-третьих - безболезненно  меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Организационные коммуникации

Процессы  коммуникации, в которых участвуют  работники аппарата управления, являются жизненно важными связующими звеньями между руководителем и его  подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой. Процессы коммуникаций позволяют руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать  решения о выборе оптимальной  стратегии для достижения поставленных целей.

Коммуникации  в организационной структуре  включают взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией  и передачи сведений между отдельными людьми или их группами.

Организационная коммуникация – это процесс, с  помощью которого руководители развивают  систему предоставления информации большому числу людей внутри организации  и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым  инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет  получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Коммуникации  важны для руководителей по следующим  причинам:

• руководители тратят большую часть времени на коммуникации, поэтому они должны быть заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;
• коммуникации необходимы для эффективности управления;
• коммуникации необходимы для утверждения авторитета и выражения воли руководителя;
• хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Если организация эффективна в области коммуникаций, она эффективна и во всех других видах деятельности. Принято различать четыре основные функции коммуникативности в группе или организации в целом: контроль, мотивация, эмоциональное выражение и передача информации.

С помощью коммуникативности осуществляется контроль поведения членов группы. В организациях существует иерархия и формальная соподчиненность, которой работники должны придерживаться. В то же время она усиливает мотивацию, доводя до работников информацию о том, что должно быть сделано, как улучшить работу и т. д.

Для большинства  людей их работа является первичным  источником социального взаимодействия. Коммуникативность, которая осуществляется в группе, является механизмом, с  помощью которого члены группы выражают свое отношение к происходящему, тем самым она способствует эмоциональному выражению работников и позволяет  реализовывать социальные потребности. Существенное значение имеет и функция  коммуникативности, которая связана  с ее ролью в процессе принятия решений. Она позволяет предоставлять  данные, которые необходимы индивидуумам и группам для принятия решений, посредством передачи информации для  идентификации и оценки альтернативных решений.