Контрольная работа по дисциплине «Социология организации»

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ и т.д.

Особое место в кадровой политике занимает планирование, в  задачи которого входят: определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой.

Успех управления трудовыми  ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда [16].

 В кадровых службах западных фирм работают, как правило, высококлассные профессионалы. В 500 крупнейших компаниях США более 30% занятых кадровой работой – магистры и доктора наук. Их каждой десяти американских кадровиков шесть-семь человек имеют дипломы психолога, социолога, экономиста, специалиста в области трудовых отношений и т.п., полученные в ведущих университетах, школах бизнеса и др. Специалисты в области кадрового планирования – сегодня одним из наиболее востребованных. В наукоемких корпорациях США они составляют 20-25% всей численности кадровых служб (в начале 70-х гг. – не более 10%) [12; 113].

В службах управления персоналом зарубежных компаний в среднем  занято 1-1,2% общей численности работников. В последнее десятилетие абсолютного роста численности кадровых служб не отмечается, однако налицо ее относительное увеличение. Причина тому – повышение эффективности работы кадровых служб благодаря использованию информационных технологий, развитию управленческой инфраструктуры. Последняя включает структуры, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации специалистов кадровых служб, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, центры деловой оценки и др. Характерно, что многие работники фирм, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности службы управления персоналом, не состоят в ее штате: так, значительная часть профессорско-преподавательского состава университета и учебных центров участвуют в «вербовке» перспективных студентов.

Управление персоналом в зарубежных компаниях предполагает непременную мотивацию кадровых инноваций, заинтересовывающую исполнителя в их применении. Серьезный вопрос связан с побуждением работников к обновлению организации. Для этого задействуются экономические, социальные, морально-психологические и другие интересы людей. Параллельно приходится нейтрализовывать работников, противодействующих переменам. Алгоритм таков: готовится «почва» для нововведения, среди руководства выявляются люди, способные придать изменениям стартовый импульс. Затем анализируется поведение ведущих работников, выступающих «за» и «против» изменений, определяется соотношение потенциалов этих групп. После этого принимаются меры по устранению излишнего сопротивления, страха перед нововведениями: работникам разъясняется их необходимость, выгодные для деятельности фирмы последствия [4; 74].

Очень важно, чтобы информация дошла до каждого сотрудника, тогда  можно рассчитывать на формирование реальной «опорной базы» из числа сторонников преобразований. Потенциальное же «сопротивление» нейтрализуется путем уступок, материальных стимулов и т.п. Мотивируются и работники-инноваторы: им предоставляются различные льготы, подчеркивающие их особый статус и высокое положение (служебные автомобили, отпуска, почетные титулы и звания, зарубежные поездки и т.п.), наиболее ценным кадрам – особые условия труда (отдельный кабинет, 6-12 месячный творческий оплачиваемый отпуск, возможности для повышения квалификации, изучения иностранных языков и др.), а также более высокую социальную защищенность. Кроме того, в процессе реорганизации используются поощрения в форме различных премий.

Деловая оценка персонала  позволяет определить место работника  в организационной структуре, разработать программу его развития, установить критерии и размер оплаты труда, выявить удовлетворенность сотрудниками своей работы. Она проводится при отборе кандидатов на вакантные должности и аттестации персонала, которую рекомендуется проводить не реже одно раза в год. В первом случае предусматриваются предварительное собеседование, анализ анкетных данных, наведение справок о кандидате, проверочные испытания, тестирование, медицинское освидетельствование, основное собеседование, подготовка экспертного заключения. Во втором – предварительная оценка сотрудника его внешним окружением, обобщение руководителем подразделения полученных данных, беседа с подчиненным, подготовка экспертного заключения и передача его в службу управления персоналом [17].

В ряде случаев уместна оценочная беседа сотрудника с членами аттестационной комиссии. При необходимости используются дополнительные оценки – по результатам обучения, по контролю хода адаптации  сотрудника и т.п. Один из важнейших вопросов при разработке методики деловой оценки персонала – определение ее критериев и показателей.

При всем многообразии показателей  их можно классифицировать по группам  и рассматривать в качестве критериев  оценки соответствия сотрудника требованиям  должности или рабочего места:

1. результативность труда – качество выполнения служебных обязанностей, привлечение новых клиентов, потребителей, успешность переговоров и т.д.;
2. условия повышения результативности труда – выполнение сотрудником функций планирования, организации, контроля и др. по отношению как к внешним объектам, так и к собственной деятельности; реализация руководителем мотивационной, представительской и консультационной функций;
3. профессиональное поведение – способность к сотрудничеству и взаимозаменяемости; соблюдение установленных сроков заданий; готовность к дополнительной нагрузке и ответственности; корректность в отношении с клиентами, подчиненными и т.п. [20].

Способ оценки должен быть как можно более объективным. Рекомендуется использовать не один, а несколько различных методов.

Методы оценки управления персоналом приводят к созданию коммуникативной сети, к соединению с помощью информационных потоков, участвующих в информационном процессе индивидов, что создает новые условия для развития мотивации персонала. В организации существуют горизонтальные, вертикальные и диагональные связи. Вертикальные строятся по иерархии руководства, горизонтальные осуществляются между равными по уровням индивидами или структурными подразделениями, диагональные – между начальниками и подчиненными. На основании этих связей создается реальная структура организации.

Существуют устоявшиеся  образцы коммуникативных сетей  «вертушка», «кружок», «колесо», «цепочка». В сетях типа «кружок» члены группы могут вступать в контакты только с теми, кто расположен рядом с  ними. В сетях типа «колесо» представлена формальная, централизованная структура руководства, в рамках которой подчиненные контактируют друг с другом через своего начальника.

В процессе управления и  мотивации персонала возможны конфликты. Конфликты можно классифицировать по способам их разрешения (антагонистические, компромиссные), по природе возникновения (социальные, организационные, эмоциональные); по направленности воздействия (вертикальные, горизонтальные); по степени выраженности (открытые, скрытые, потенциальные); по количеству участников, задействованных в конфликте (внутриличностные, межличностные, межгрупповые). Поэтому кадровый менеджмент включает управление конфликтами – целенаправленное устранение (минимизацию) причин, породивших конфликт, и коррекцию поведения его участников [1; 247].

Некоторое время назад  в западных компаниях получил  развитие так называемые маркетинг  персонала, включающий разработку профессиональных требований к работникам, определение  качественной и количественной потребности  в них, расчет затрат на из «приобретение» и дальнейшее использование, выбор источников и путей обеспечения потребностей в персонале.

Кадровая реформа предполагает разработку соответствующих стратегических и тактических целей, приоритетов, плана реформы, ее нормативно – методического и мотивационного обеспечения. Критерии оценки кадровой реорганизации на разных фазах ее реализации охватывают: величину финансовых затрат и отдачи на вложенный капитал, степень риска и неопределенности, скорость распространения информации о нововведениях реформы, соответствие реформы существующим нормам и ценностям, возможности реализации ее по частям и возврата к прежней практике, влияние на межличностные отношения.

Результаты кадровых преобразований могут проявиться не сразу. При этом эффективность изменений напрямую зависит от того, насколько хорошо продуман механизм их реализации.

В настоящее время  все шире распространяется стремление использовать социологический и  социально – психологический  инструментарий в процессе управления персоналом. Это объясняется тем, что внедрение рыночных механизмов настоятельно требует внедрения и рыночно – ориентированных методик в работе со своими актуальными и потенциальными сотрудниками. Огромное количество литературы, посвященной различного рода тестам и методикам оценки, их возможностям и роли в управленческой деятельности, действительно создает впечатление о их безграничной власти и решающем значении. Книги и руководства по проблемам управления, отстаивая необходимость перехода от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами, подчеркивают необходимость использования современных технологий оценки индивида с точки зрения его возможностей, наличной занятости и ограничений, связанных с данной сферой занятости или деятельности [13; 41].

Оценочные (тестирующие) методики и программы используются в первую очередь для отбора персонала, расстановки его, обучения и развития, продвижения или исследования карьеры. Следует отметить, что использование подобных методик и программ действительно может дать средства для нахождения оптимального баланса между работниками и работодателями, для увеличения адекватности информации о персонале, для улучшения процесса использования полученной информации при принятии решений.

Использование оценочных  или тестирующих методик и программ может принести реальную пользу организациям, если выяснено, что текущие процедуры отбора или расстановки сотрудников не приносят должного эффекта, если налицо низкая производительность труда, если ошибки работников имеют серьезные финансовые последствия или негативно влияют на здоровье или безопасность, если высока степень абсентеизма, если имеющиеся процедуры оценки не соответствуют правовым или профессиональным стандартам. Профессионально развитые оценочные и тестирующие методики, процедуры и программы могут помочь в выборе более квалифицированных и продуктивных работников.

Для обеспечения исходного  достаточного каркаса для создания и функционирования эффективной оценочной и тестирующей программы в практике управления человеческими ресурсами необходимо следовать следующим принципам:

1. Использование оценочного инструментария целенаправленным образом – решающим для использования тестов является ясное понимание того, что должно быть измерено и для какой цели. Оценочные стратегии должны быть развиты с ясным пониманием знаний, умений, навыков, способностей, характеристик, персональных черт, которые необходимо измерить.
2. Использование в оценках персонала целостного подхода – оценочный инструментарий должен быть таким, чтобы он обеспечивал важнейшей информацией относительно индивида и был релевантен предлагаемой деятельности. Ни одно из оценочных орудий не является 100% валидным, все подвержены ошибкам. Более того, какой-либо один инструментарий обеспечивает лишь ограниченный взгляд на индивида, поэтому необходимо использовать разнообразие орудий для оценки навыков, умений, способностей и иных релевантных работе характеристик.
3. Использование только такого оценочного инструментария, который является непредубежденным и подходящим для любых групп.
4. Использование только надежного оценочного инструментария и процедур.
5. Использование только тех оценочных процедур и инструментов, которые уже продемонстрировали свою значимость для специфических целей, для которых они предназначены.
6. Использование орудий оценки, приемлемых для целевой группы.
7. Использование оценочных инструментов, для которых имеется понятная и исчерпывающая документация.
8. Соответствующая подготовка административного персонала.
9. Создание условий тестирования, приемлемых для всех тестируемых.
10. Обеспечение рационального приспособления оценочного процесса для людей с определенными ограничениями.
11. Безопасность оценочного инструментария – для получения справедливых и валидных результатов ни один из тестируемых не должен иметь доступа к оценочному инструментарию заранее.
12. Конфиденциальность результатов оценки.
13. Обеспечение корректной и надлежащей интерпретации оценок [13; 41-44].

Таким образом, в России маркетинг персонала еще не сформирован. Российским компаниям, перенимающим зарубежный опыт использования мотивации в управлении персоналом, следует обратить внимание на проводимые зарубежными компаниями кадровые реформы, направленные на кардинальное обновление человеческого потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социально – экономических систем и структур.