Контрольная работа по дисциплине «Социология организации»

Изучение имиджа организации  как работодателя. Предмет изучения имиджа организации – ее образ на внутреннем и внешнем рынке труда. Это изучение должно обеспечить отправные пункты для мероприятий по улучшению имиджа работодателя, чтобы он представлялся преимущественным перед конкурентами с точки зрения как потенциальных, так и работающих в организации сотрудников.

Имидж организации формируют  внешние влияния со стороны предпринимательской  среды, а также индивидуальные установки  и предпочтения. В основном имидж  существует как субъективная картина  предпочтений и преимуществ организации, выступающей в качестве работодателя.

К инструментарию исследования имиджа можно отнести:

1. проведение опроса мнений работников организации, ее партнеров, потребителей и других групп людей;
2. анализ компаний найма, в особенности неудачных мероприятий по подбору кандидатов, а также мероприятий по вербовке персонала из круга близкого окружения сотрудников;
3. изучение претензий в высказываемых работниками в процессе деловой оценке, адаптации или в рамках специально организованной системы рассмотрения претензий;
4. целенаправленный анализ данных исследования рынка труда.

При помощи информационной функции персонал-маркетинга можно  идентифицировать те области, которые  могут затруднить долговременное обеспечение  человеческими ресурсами. К этим областям можно отнести, например, напряженное состояние рынка труда, отсталую систематизацию профессий и должностей или негативный имидж организации.

Коммуникационная функция  маркетинга персонала. Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала – установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя.

Объектами коммуникационной функции являются:

1. сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также служат носителями имиджа организации;
2. внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов;
3. открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации [14; 54].

Сегментирование рынка труда. Предпосылкой эффективного выполнения коммуникационной функции является сегментирование рынка труда. Сегментирование представляет собой процесс разделение спроса на персонал и его предложения на отдельные элементы, отличающиеся сходной реакцией на определенный мотив занятости. Эти элементы представляют собой целевые группы, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотношениях с рынком труда. Образуемые целевые группы должны быть по возможности однородны по своему внутреннему содержанию, но разнородны по внешнему составу.

Основными методами сегментирования  рынка труда являются факторный  и кластерный анализы. Факторный  анализ выделяет критерии формирования целевых групп. Принятыми в мировой  практике маркетинга персонала видами критериев сегментирования являются географический, демографический, экономический, психографический, поведенческий. Кластерный анализ выделяет носителей определенных признаков, отличающихся однородностью. Пример выделения некоторых целевых групп по критериям (факторам) сегментирования:

1. Географический - регион, административное деление, численность;
2. Демографический - возраст, пол, семейное положение, национальный состав;
3. Экономический - уровень образования, занятость по возрасту, по профессиональной принадлежности, по отраслевой структуре, уровень доходов, трудовой стаж;
4. Психографический - личностные качества, тип личности, жизненные потребности;
5. Поведенческий - карьерные ориентации, мотивационные установки, степень заинтересованности в работе [12; 110].

Комбинирование нескольких целевых групп по одному или нескольким критериям сегментирования может обеспечить повышение внутренней однородности целевых групп. Приведенные в таблице №5 сегменты имеют отношение, как к внешнему, так и к внутреннему рынку труда.

Эффективное сегментирование позволяет более четко определить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком труда – установление и практическое использование источников и путей покрытия потребности в персонале.

Источники и пути покрытия потребности в персонале. Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю.

Внешние источники –  это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности  в персонале организации. Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.

Пути покрытия потребности  в персонале представляют собой  способы приобретения персонала  у определенного источника покрытия кадровой потребности. При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и пассивные.

Активные пути покрытия потребности в персонале:

1. организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;
2. организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);
3. организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;
4. организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;
5. организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов [8; 64].

Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1. организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;
2. организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера [8; 64].

Перечисленные варианты путей привлечения персонала  связаны с внешними источниками  покрытия потребности в кадрах. Собственная  организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются: перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него; перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного обучения); формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

1. установление источников покрытия потребности;
2. определение путей привлечения персонала;
3. анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;
4. выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

Внутриорганизационные связи в маркетинге персонала. Одним из проявлений коммуникационной функции маркетинга персонала является осуществление внутриорганизационных связей. Главной задачей этих связей становится выделение на первый план неформальных элементов отношений в организации, которые формируются в рамках формальной структуры. Тем самым у сотрудников организации складывается позитивный имидж их работодателя. Этот имидж может воздействовать на закрепление человеческих ресурсов внутри организации, а также может работать на улучшение имиджа работодателя вне организации, так как собственные сотрудники рассматриваются как носитель имиджа. В маркетинге персонала выделяются два главных направления связей: коммуникация в рамках производственного процесса; социальной потребности, независимые от производственного процесса [14; 58].

Возможные мероприятия  по поддержке коммуникаций в рамках выполнения производственных задач:

1. формирование стиля управления, который обеспечивал бы сопричастность сотрудников с процессами принятия решений;
2. полнота и объективность оценки персонала;
3. регулярные собрания и беседы с сотрудниками, в процессе которых обсуждаются мероприятия по управлению организацией;
4. действенная внутриорганизационная система приема и рассмотрения предложений сотрудников и т.п.

Удовлетворение социальных потребностей вне производственного  процесса может обеспечиваться, например, через следующие мероприятия:

1. консультирование сотрудников по персональным проблемам;
2. формирование групп свободного времени;
3. организация спортивных мероприятий;
4. издание внутрифирменного журнала;
5. организация внутрифирменных праздников и т.п.

Таким образом, применение маркетинга персонала ориентировано на долгосрочное обеспечение организации квалифицированными кадрами, создание максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению эффективности труда, развитию в каждом работнике партнерского отношения к организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА II ПРАКТИКА ИЗУЧЕНИЯ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА

 

Для рассмотрения данной главы выделим следующие вопросы: современные подходы в управлении персоналом, кадровая политика, критерии оценки персонала, применение оценочных методик и программ. Разработка программы социологического исследования на тему: проблемы и перспектива маркетинга персонала в г.Тюмень.

 

§ 2.1. Современные подходы к управлению персоналом

 

Управление персоналом – понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации [21].

Современные концепции  управление персоналом основываются на признании возрастающий роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений  сопровождалось отходом от принципов  иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом – создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование и социальное развитие [14; 54].

Чтобы эффективно управлять  персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как «Дженерал моторс», «Форд», «Тойота», «Мицубиси», «Сони» и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия – программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления [4; 72].

Традиционно стратегия  рассматривалась как многоаспектовый  процесс, имеющий отношение главным  образом к внешней сфере деятельности. Начиная с конца 80-х годов стала меняться трактовка данного понятия: стратегия, отражающая управленческую философию современной фирмы, основывается на признании равнозначности внешних и внутренних факторов.

Сегодня общепризнано, что  ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образом:

1. административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения – осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);
2. экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);
3. социально-психологические, базирующиеся на использовании неформальных факторов мотивации – интересов, потребностей личности, группы, коллектива [4; 72-73].

Последние особенно активно  применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название «уплотненная технология», совместно американо-японская компания «Нью Юнайтед Мотор Мэнюфэкчуринг» - детище «Дженерал Моторс» и «Тойоты» и немецкая «Порше» добились исключительных успехов в развитии производства и персонала.