Конкурентные стратегии фирмы:стратегия минимизации издержек

       Обычно  лидерство в минимизации издержек и дифференциации несовместимы друг с другом — дифференциация, как  правило, обходится довольно дорого. Чтобы сделать компанию уникальной и тем самым заставить покупателей  платить за ее продукцию самые  высокие цены, руководство вынуждено  увеличивать издержки — такова цена дифференциации. В частности, в индустрии  строительного оборудования именно так поступило руководство компании Caterpillar. Наоборот, сокращение издержек часто требует компромиссов в  дифференциации — сокращение накладных  расходов и других трат неизбежно  ведет к стандартизации продукта.

       Однако  сокращение издержек не всегда требует  уступок в области дифференциации продукта. Многим компаниям удалось  найти способ сократить издержки, сделав при этом свои товары еще  более дифференцированными за счет использования эффективных организационных  приемов или принципиально отличных технологий. Иногда таким путем можно  добиться радикального сокращения без  ущерба для дифференциации — если, конечно, компания до этого не была жестко ориентирована на сокращение издержек. Но простое сокращение издержек следует отличать от сознательного  достижения минимизации издержек как  определенного конкурентного преимущества. Когда компания конкурирует с  сильными соперниками, которые также  борются за лидерство в минимизации  издержек, в конце концов неизменно  наступает такой этап, когда дальнейшего  сокращения невозможно добиться, не идя на компромисс в дифференциации продукта. Именно в этот момент стратегия компании может стать непоследовательной, и компания вынуждена делать выбор.

       Если  фирме удается добиться лидерства  в минимизации издержек, оставшись  при этом производителем дифференцированного  продукта, она будет щедро вознаграждена  за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство  в области издержек — низкие затраты.

       Таким образом, преимущества суммируются. Примером компании, которой удалось добиться одновременно лидерства в минимизации  издержек и реализации стратегии  дифференциации, является Crown Cork & Seal — компания — производитель металлической  тары. Компания специализируется на выпуске  тары для жидких продуктов — пива, безалкогольных напитков, аэрозолей. Продукция  компании сделана из стали — в  отличие от продукции других компаний, которые выпускают как стальные, так и алюминиевые контейнеры. В своих целевых сегментах  компания дифференцирует свой продукт  за счет особого сервиса и технологической  поддержки, а также предлагая  полный ассортимент стальных герметичных  банок, металлических крышек и оборудования для закатывания банок. Дифференциации такого типа было бы труднее добиться в других секторах индустрии, где  у клиентов другие потребности. В  то же время компания Crown ориентирует  свое производство на выпуск только тех  типов контейнеров, которые требуются  покупателям в целевых секторах, и активно инвестирует в современную  технологию производства герметичной  баночной упаковки, производимой из двух деталей. В итоге Crown, скорее всего, уже  получила также статус малозатратного производителя в своих рыночных сегментах.

       Фирма может одновременно реализовать  стратегию дифференциации и добиться лидерства в издержках в том  случае, если будут выполнены следующие  три условия: Конкуренты компании «застряли». Когда конкуренты компании «застревают», никакие их действия не могут привести к тому, что компания окажется в такой позиции, где несовместимы лидерство в минимизации издержек и дифференциация. Именно такой случай имел место в ситуации с Crown Cork. Самые серьезные конкуренты компании не вкладывали денег в низкозатратную технологию производства стальных контейнеров, поэтому компании удалось добиться снижения издержек, не жертвуя при этом дифференциацией своего продукта. Но если бы конкуренты компании избрали стратегию лидерства в минимизации издержек, попытка компании Crown стать низкозатратным производителем дифференцированного продукта была бы обречена: компания оказалась бы в числе «застрявших». Ведь в этом случае все возможности сокращения издержек без ущерба для дифференциации были бы уже задействованы конкурентами компании Crown.

       Тем не менее ситуация, когда конкуренты «буксуют», а сама компания благодаря  этому добивается преимуществ одновременно в области издержек и в области  дифференциации, часто носит временный  характер. В конце концов, кто-нибудь из конкурентов начнет реализацию одной  из общих стратегий конкуренции  и тоже прекрасно преуспеет в  нахождении баланса между издержками и дифференциацией. То есть компания все-таки должна выбирать определенный тип конкурентных преимуществ, на который  она ориентирована и который  она будет пытаться удерживать в  течение длительного периода  времени. Слабые конкуренты тоже опасны: в этих условиях компания пытается добиться одновременно дифференциации и минимизации издержек, пытаясь  совместить эти два направления  стратегии, но в результате такая  компания окажется незащищенной, если на рынке появится новый мощный конкурент.

       Уровень затрат находится под воздействием доли рынка и отраслевых взаимосвязей. Добиться одновременно лидерства в  минимизации затрат и дифференциации можно в том случае, если уровень  затрат определяется объемом рынка, причем в большей степени, чем  дизайном продукта, технологичностью, уровнем сервиса и прочими  факторами. Если компания добивается преимуществ, обладая значительной долей рынка, преимущества в издержках позволяют  компании не потерять лидирующей позиции в себестоимости даже в том случае, если компания пойдет на дополнительные расходы в других областях. В другом случае при определенной доле рынка компании можно снизить стоимость затрат на дифференциацию до уровня ниже, чем у конкурентов .Таким же образом можно добиться одновременно снижения затрат и дифференциации в тех областях, где имеются такие взаимосвязи между отраслями, которые могут быть выгодно использованы только определенными компаниями, но не их конкурентами .Такие уникальные взаимосвязи могут помочь снизить затраты на дифференциацию или хотя бы уравновесить высокие затраты на нее. И все-таки попытка добиться одновременно лидерства в минимизации издержек затрат и высокой степени дифференциации продукта всегда делает компанию уязвимой и незащищенной перед лицом таких конкурентов, которые будут активно инвестировать в реализацию одной из общих стратегий, соотнося свою стратегию либо с определенной долей рынка, либо с существующими в отрасли взаимосвязями.

       Фирма становится пионером в области крупных  инноваций. Внедрение в отрасли  крупной технологической инновации  позволяет компании одновременно снизить  затраты и серьезно продвинуться в отношении дифференциации продукта, добившись таким образом успеха в реализации обеих стратегий. Такой  эффект может иметь введение новых  автоматизированных производственных технологий, равно как и использование  новых информационных технологий в  логистике или компьютерном дизайне  продукта. Этого же эффекта можно  добиться путем использования новаторских  организационных приемов, не связанных  с технологиями.

       Однако  возможность добиться статуса производителя  дифференцированного низкозатратного  продукта напрямую зависит от того, насколько компания может стать  единственным обладателем прав на инновацию. Как только инновация начинает использоваться кем-либо из конкурентов, компания вынуждена  снова выбирать между снижением  затрат и дифференциацией. Компания-пионер может даже оказаться в невыгодном положении, если в погоне за минимизацией затрат и дифференциацией одновременно ее руководство не сумело предвидеть возможности воспроизведения инновации конкурентами. Как только инновация становится достоянием конкурентов, избравших одну из общих стратегий, компания-пионер не сможет добиться ни одного из преимуществ.

       Компания  всегда должна активно использовать такие возможности минимизации  затрат, которые не требуют компромиссов в области дифференциации. В то же время компания должна использовать и все возможности дифференциации, не требующие высоких затрат. Однако если компании не удается найти точку  пересечения возможностей и того, и другого рода, руководство компании должно быть готово к выбору определенного  типа конкурентных преимуществ, чтобы  соответствующим образом скорректировать  баланс издержек и дифференциации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Глава 3 УСТОЙЧИВОСТЬ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ  

       Ни  одна из общих стратегий сама по себе не ведет к высоким показателям  эффективной работы — успех приходит только в том случае, если компания выберет отличную от конкурентов  стратегию и будет последовательно  прилагать усилия для ее реализации (хотя при этом любые действия конкурентов, которые положительно влияют на структуру  индустрии, могут повысить уровень  ее прибыльности даже в том случае, если конкуренты будут имитировать  действия друг друга). Для последовательной реализации избранной стратеги (одной  из трех) необходимо обеспечивать защиту конкурентных преимуществ компании от воздействия конкурентов и  негативных последствий эволюции индустрии. Каждая из трех стратегий связана  с рисками определенного.Последовательная реализация любой из общих стратегий конкуренции требует, чтобы фирма создавала определенные барьеры, затрудняющие имитацию стратегии конкурентами. Поскольку создать абсолютно непреодолимые барьеры такого рода вряд ли возможно, компания должна стать «подвижной мишенью» для конкурентов, пытаясь постоянно продвинуться на все более выгодные позиции и инвестируя в те меры, которые этому способствуют. Потенциальная угроза для компании исходит и от конкурентов, которые реализуют стратегию, отличную от стратегии данной компании. К примеру, как показано в таблице 3, компании, реализующие стратегию фокусирования, должны всегда держать под контролем действия конкурентов с широкой сферой деятельности и наоборот.

       Таблица 3 показывает, какие методы необходимо использовать для атаки на конкурентов, избравших определенную стратегию. К примеру, если компания выбирает только дифференциацию, ей может с успехом противостоять другая компания, которая резко снизит цены и уровень дифференциации продуктов, что в конечном итоге приведет к сдвигу интересов покупателей к другим параметрам дифференцирования; атаковать компанию, избравшую дифференцирование, можно и другим способом — через фокусирование. Каждая из общих конкурентных стратегий уязвима для разного рода атак.

Таблица 3 - Риски, связанные с каждой из общих стратегий конкуренции  

       В некоторых отраслях сама структура  индустрии или диспозиции конкурентов  таковы, что использование какой-то из общих стратегий для получения  конкурентных преимуществ просто исключается. Например, компания не может добиться реального серьезного преимущества в издержках из-за того, что ряд  конкурентов занимают аналогичную  позицию в отношении экономии на масштабе доступа к сырьевым ресурсам, а также другим источникам, способствующим сокращению затрат. Аналогично отрасль, в которой наличествует всего  несколько сегментов или различия между сегментами недостаточно явно выражены (к примеру, таковой является производство полиэтилена низкой плотности), не является благоприятной почвой для реализации стратегии фокусирования. Это означает, что возможности использования каждой стратегии различны в зависимости от типа индустрии. Однако при этом во многих отраслях все три общие стратегии конкуренции могут выгодным образом сосуществовать, но только при условии, что различные компании выбирают различные стратегии или различные основания для дифференциации и фокусирования. Особенно прибыльными являются такие отрасли, где несколько сильных компаний идут по пути дифференциации, но стратегия каждой из них основана на различных источниках создания потребительной стоимости. Данная ситуация обычно способствует улучшению структуры отрасли и ведет к стабильной диспозиции конкурентов в ней. Но если вдруг две или более компаний выбирают один и тот же тип общей стратегии или одно и то же основание для дифференциации и фокусирования, результатом становится затяжная и невыгодная ни для одной из сторон война. Наихудший вариант развития ситуации — это борьба сразу нескольких компаний за лидерство в издержках. Выбор стратегии, таким образом, зависит еще и от того, какие именно стратегии выбираются конкурентами, а также от того, как дорого обойдется компании смена ее позиции в отрасли.

       Концепция наиболее общих стратегий основывается на предположении о том, что существуют определенные способы получения  конкурентных преимуществ, и эти  способы определяются структурой индустрии. Если бы все фирмы, работающие в той  или иной отрасли, строили свою деятельность на принципах конкурентной стратегии, все выбирали бы разные источники  конкурентных преимуществ. Конечно, далеко не все добились бы при этом успеха, но в любом случае три общие  стратегии — это три разных пути к наиболее эффективной работе компании. Некоторые из прежних теорий стратегического планирования были слишком узкими: в их основе лежал, как правило, только один способ получения  конкурентного преимущества — минимизация  издержек. Такие теории не могут  объяснить успех многих компаний — более того, их практическое применение ведет к тому, что все фирмы отрасли будут стремиться к одному и тому же типу конкурентных преимуществ, пытаясь добиться этих преимуществ одним и тем же способом.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

           Основной  единицей  конкуренции   является  отрасль,  то   есть   групп конкурентов, производящих товары или услуги и непосредственно  соперничающих между собой. Стратегически значимая отрасль  включает  в  себя  продукты  со сходными  источниками  конкурентного  преимущества,  достигаемое   за   счет предложения потребителям более высокой  ценности.  Кроме  того,  могут  быть родственные отрасли, у продукции которых  –  те  же  покупатели,  технология производства  или  каналы  сбыта,  но  они  предъявляют  свои  требования  к конкурентному преимуществу.  На  практике  границы  между  отраслями  всегда весьма расплывчаты.

       Разрабатывая  конкурентную стратегию, фирмы стремятся  найти и  воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли.  Универсальной конкурентной стратегии не  существует;  только  стратегия,  согласованная  с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом,  которыми обладает конкретная фирма, может принести успех.

       Рассмотрим  преимущества стратегии минимизации  издержек в  свете  модели пяти сил конкуренции, предложенной Майклом Портером .

       1. Конкуренция со стороны клиентов;