Конкурентные стратегии фирмы:стратегия минимизации издержек

       Каждый  рынок товара с определенным функциональным назначением может быть сегментирован. При этом для большей части  сегментов справедливо утверждение: емкость сегмента обратно пропорциональна  цене (коррелирующей с качеством) товара сегмента (рис. 5).

       Рисунок 5 - Графическая интерпретация зависимости емкости сегмента от цены товара в сегменте

       На  границах сегмента могут иметь место  так называемые "краевые эффекты", проявляющиеся в изменении знака  производной емкости сегмента по цене на границах интервала. Их экономический  смысл заключается в том, что  есть товары, ценность которых снижается  для потребителей при возрастании  их доходов, или наоборот, может резко  возрастать на границах ценовых интервалов. Можно заметить, что функция зависимости  совокупных удельных затрат от объема реализации и функция зависимости  емкости сегмента от цены товара сегмента имеют сходный вид. В теории стратегического  управления эти функции называются стратегическими кривыми 1-го и 2-го порядков соответственно (табл. 2).

       Таблица 2 - Классификация стратегических кривых.

       С одной стороны, их аргументы между  собой не коррелируют, с другой –  они обеспечивают внутреннюю логику функционирования рынков. В связи  с этим, а также в связи с  их исключительной важностью для  теории и практики стратегического  управления, данные эмпирические закономерности, выражаемые кривыми 1-го и 2-го порядков, называются принципом стратегических кривых.

       Применение  принципа стратегических кривых позволяет  провести классификацию глобальных стратегий конкуренции:

       Стратегия минимизации издержек предполагает выбор такой "рабочей точки" на кривой отрасли 1-го порядка, в которой  значение функции минимально.

       Стратегия фокусирования предполагает работу в такой рабочей точке на кривой отрасли 2-го порядка, в которой:

       не  работают другие отраслевые организации  или их число мало;

       емкость сегмента имеет достаточно большое  значение.

       Стратегия дифференциации предполагает выбор  таких рабочих точек, которые  близко расположены друг к другу  на отраслевой кривой 2-го порядка.

       Стратегия инновации предполагает изменение  параметров стратегических кривых и  далее - выбор рабочих точек.

       Стратегия оперативного реагирования предполагает оперативное изменение положений  рабочих точек при изменении  параметров стратегических кривых 1-го и 2-го порядков.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Глава 2 МИНИМИЗАЦИЯ ИЗДЕРЖЕК  

       Из трех наиболее общих стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, — зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы. Например, в производстве телевизоров лидерство в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются исследования и разработки. Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках создаются за счет низких накладных расходов, избытка дешевой рабочей силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой текучести кадров в этой сфере. Статус производителя малозатратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие производители должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду.

       Если  компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность  работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень — но при  условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для  данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания — лидер в области  снижения затрат благодаря этому преимуществу будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов, ценах. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции. К примеру, в эту ловушку попали компании Texas Instruments (производство часов) и Northwest Airlines (воздушные перевозки): обеим компаниям удалось существенно минимизировать свои издержки. Но затем компания Texas Instruments не смогла решить проблем, связанных с дифференциацией продуктов, и ей пришлось покинуть рынок.

       Фирма Northwest Airlines вовремя обнаружила проблему, и руководство приложило определенные усилия, направленные на улучшение  маркетинга, обслуживания пассажиров и услуг по продаже билетов, чтобы  продукты компании ничем не уступали продуктам конкурентов.

       Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она все равно  должна добиваться равенства или  хотя бы приближенного равенства  в основах дифференциации своих  продуктов по отношению к продуктам  конкурентов — только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень. Равенство в основах  дифференциации позволяет компании — лидеру в минимизации издержек непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли  — причем более высокие, чем у конкурентов. Но даже при приближенном равенстве базисов дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие доходы, чем в среднем по рынку.

       Логика  стратегии лидерства в минимизации  издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто  стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную  стратегическую ошибку. Когда на позицию  лидера в минимизации издержек имеется  несколько кандидатов, соперничество  между ними становится особенно ожесточенным — ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем  самым остальных конкурентов  сменить стратегию, последствия  этой борьбы для прибыльности (а  также и для структуры индустрии  в долгосрочной перспективе) могут  стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими  предприятиями нефтехимической  промышленности. Таким образом, стратегия  лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом  — и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой  то момент она не получит возможности  радикально изменить свое положение  в отношении издержек благодаря  крупным технологическим достижениям.

       Компания, которая безуспешно пытается реализовать  все три стратегии, неминуемо  окажется «застрявшей» посередине между  лидерами и отстающими. Эта стратегическая позиция — верный признак низкой эффективности работы компании, а  также путь к тому, чтобы не получить ни одного из конкурентных преимуществ. «Забуксовавшая» компания всегда будет  в крайне невыгодной с точки зрения конкуренции позиции — в любом  сегменте рынка все выгодные позиции  будут заняты либо лидерами в минимизации  издержек, либо компаниями, избравшими дифференциацию или фокусирование. Даже если «застрявшая» компания удачным  образом обнаружит прибыльный продукт  или перспективную группу покупателей, конкуренты, имеющие преимущества и  знающие, как удержать эти преимущества, быстро приберут к рукам все выгодные находки. В большинстве отраслей всегда есть несколько «буксующих» компаний.

       Если  вдруг компания попадает в число  «застрявших», она будет получать существенные прибыли только в том  случае, если этому в высокой степени  благоприятствует структура индустрии  или же если компании повезет настолько, что ее конкурентами также окажутся «застрявшие» фирмы. Однако обычно такие  компании получают гораздо меньшую  прибыль, чем те, кто последовательно  реализует одну из общих стратегий  конкуренции. Когда отрасль в  процессе развития достигает стадии зрелости, это делает разницу в  эффективности работы между «буксующими» компаниями и компаниями, реализующими одну из общих стратегий, более заметной, более явной. Ведь таким образом  становится ясно, что стратегия компании была неверной с самого начала, но быстрый  рост отрасли не позволял заметить недостатки стратегии на первых порах.

       Когда компания начинает «буксовать», это  часто означает, что ее руководство  в свое время не пошло на сознательный выбор стратегии. Такая компания всеми силами пытается получить конкурентные преимущества, но, как правило, безрезультатно — когда вы пытаетесь добиться разных типов конкурентных преимуществ  одновременно, это делает ваши действия непоследовательными. «Застрять» могут  даже вполне успешные компании: те, которые  ради роста или престижа компании в ходе реализации одной из общих  стратегий конкуренции решили пойти  на компромиссы. Классическим примером такого рода является компания Laker Airways, которая начинала свою деятельность на Северо-Атлантическом рынке с  четко очерченной стратегией фокусирования  на издержках: деятельность компании была ориентирована на тот сегмент  рынка авиаперевозок, где для  клиентов самым важным были цены на билеты, поэтому компания предлагала только самые базовые услуги. Однако со временем компания стала предлагать новые услуги и новые маршруты, добавив, таким образом, в свой сервис элемент роскоши. Это отрицательно повлияло на имидж компании и подорвало ее сервис и систему поставок. Последствия были трагичными: компания в конце концов обанкротилась.

       Искушение отойти от планомерной реализации одной  из общих стратегий (что неизбежно  ведет к «застреванию») особенно велико для тех компаний, которые, избрав стратегию фокусирования, доминируют в своем рыночном сегменте. Специализация  требует, чтобы компания намеренно  ограничивала потенциальные объемы продаж. Успех часто ослепляет, и  компания, реализующая стратегию  фокусирования, забывает о том, что  привело ее к успеху, и ради дальнейшего  роста идет на компромисс, отходя от выбранной стратегии. Но вместо того, чтобы жертвовать исходной стратегией, компании скорее стоит находить новые, перспективные в отношении роста  отрасли, где компания сможет также  реализовать одну из общих стратегий  конкуренции или использовать в  своих интересах существующие в  этой отрасли взаимосвязи.

       Любая из наиболее общих стратегий конкуренции  представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода  времени. Каждая такая стратегия  совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели.

       Обычно  компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого  — иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается одновременно обслуживать  большое количество разнообразных  сегментов рынка, выбирая фокусирование  на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые  могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать две  совершенно независимые бизнес-единицы  в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию. Хорошим примером такого рода является британская гостиничная фирма Trusthouse Forte: компания создала пять отдельных  гостиничных сетей, каждая из которых  ориентирована на определенный сегмент  рынка. Однако такая компания должна жестко отделить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных стратегий, — иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при котором руководство допускает передачу корпоративной культуры от одной бизнес-единицы к другой, а также не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой бизнес-единицы, подрывает конкурентную стратегию как каждой бизнес-единицы, так и всей корпорации, и ведет к тому, что компания попадает в число «забуксовавших».