Конкурентные стратегии фирмы:стратегия минимизации издержек

МОСКОВСКАЯ  ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКАЯ  АКАДЕМИЯ 
 

Факультет ___Экономоческий факультет_______

Кафедра _________________________________________________ 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА  
 

По  дисциплине Стратегический менеджмент

Студента   Ганиной Ольги Николаевны      

      На  тему: «Конкурентные стратегии фирмы:стратегия минимизации издержек» 
 
 
 
 

      Автор работы:      

  Ганина О.Н.                 ___________________

                                                                            (подпись)

      Научный руководитель:     

      ___________________     ___________________

      (ученая  степень, звание, ФИО)      (подпись) 
 
 
 
 
 

                                                Дата  сдачи:

                                                «____»______________200__г. 

                                                Дата  защиты:

                                                  «____»_____________200__г. 

                                                Оценка: _________________ 
 
 
 
 

     Тверь, 2010

     ОГЛАВЛЕНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ  УПРАВЛЕНИЯ…4

1.1. Понятие и сущность организации…………………………………………...4

1.2. Управление персоналом как часть организации……………………………6

1.3. Организационные отношения в структуре управления…………………….7

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ…………….12

2.1. Понятие организационной структуры и ее типы…………………………..12

2.3. Адаптивные структуры    управления………………………………………22

Глава 3 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ  ОАО СТРАХОВАЯ ГРУППА «МЕЖРЕГИОНГАРАНТ».26

. Основные проблемы деятельности

 ОАО  Страховая группа «Межрегионгарант»………………………………….31

3.2. Мероприятия по совершенствованию деятельности

ОАО Страховая  группа «Межрегионгарант»………………………………….33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………35

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК……………………………………………37 
 

 

   ВВЕДЕНИЕ  

   Любая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое  компанией конкурентное преимущество. Компания обладает конкурентным преимуществом, если ее позиция характеризуется  более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и  привлечением покупателей. Существует множество различных конкурентных преимуществ: преимущество товаров  более высокого качества, предоставление покупателям более широкого круга  услуг, сбыт товаров по относительно низким ценам, более выгодное географическое положение, производство товаров, не имеющих  равноценных аналогов, производство более надежных и долговечных  продуктов, предоставление большего объема услуг в расчете на одну покупку (комбинация высокого качества, хорошего сервиса и умеренной цены). Какую  бы стратегию не избрала компания, если она стремится добиться конкурентного  преимущества, то должна привлечь внимание потребителей к своей продукции, предоставляя большую "ценность", чем того ожидает покупатель. Дополнительная "ценность" создается одним  из двух способов: либо предоставлением  покупателям качественно выполненной  продукции по более низким ценам, либо предоставлением продукции "более  качественной", чем следует из оценок покупателей даже с учетом премиальной наценки.

   Настоящая тема посвящена тому, как компания может завоевать и сохранить  конкурентное преимущество. Стратегия  конкуренции представляет собой  набор специфических шагов и  подходов, которые фирма предпринимает  или собирается предпринять с  целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Низкие цены, дифференциация и концентрация — вот три способа достижения предприятием конкурентного преимущества. Выбирая один из этих путей, нужно уточнить свои возможности и проанализировать действия конкурентов. Стратегия, которую конкуренты могут легко повторить и усовершенствовать, редко приводит к успеху

       Глава 1 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

1. Базовые понятия

 

       Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции  становится ясно, насколько инновации  компании, выработка общей корпоративной  культуры или реализация выбранной  стратегии способствуют ее эффективности.

       Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию  в отрасли — то есть на главной  арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и  выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые  определяют конкурентную борьбу в отрасли.

       Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки  зрения долгосрочной прибыльности, а  также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными  возможностями для того, чтобы  оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне  присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный  момент в выборе стратегии конкуренции  — это факторы, определяющие относительную  конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного  прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

       Деятельность  отдельно взятой компании влияет как  на доходность отрасли в целом, так  и на ее конкурентную позицию, и поэтому  выбор конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой. Несмотря на то что прибыльность отрасли в некоторой степени  зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее  избранная компанией стратегия  может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Таким образом, выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам является попыткой повлиять на эти условия в пользу компании.  

       1.2. Общие стратегии конкуренции  

       Прибыльность  отрасли — только один из факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в  выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости  от ее позиционирования по отношению  к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную  позицию, будет получать высокую  прибыль, даже если отраслевая структура  окажется неблагоприятной, а средние  показатели прибыльности в силу этого  обстоятельства будут невысоки. Основой  эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество.И  хотя у каждой компании по сравнению  с конкурентами найдется большое  количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией  продукта. Значимость сильной и слабой стороны компании в конечном итоге  определяется ее способностью максимально (по сравнению с конкурентами) снизить  издержки или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с продуктами конкурентов. Возможность минимизации  издержек или дифференциации продуктов  зависит, в свою очередь, от структуры  отрасли. Компания может добиться этих преимуществ, только подчинив себе те пять движущих сил конкуренции, о  которых я говорил выше, при условии, что конкурентам это удастся в меньшей степени.

       Два основных типа конкурентных преимуществ  в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых  можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в  индустрии: лидерство в минимизации  издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет  две разновидности: фокусирование  на издержках и фокусирование  на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рисунке 1.

       Рисунок 1- Общие стратегии конкуренции

       Каждая  из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к  получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания  самого выбора определенного типа искомых  преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии  лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

       Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, — это  то, что каждая из этих стратегий  по сути своей ориентирована на получение  определенных конкурентных преимуществ  и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком  масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для  всех» нельзя — это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной  деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие  бы то ни было конкурентные преимущества. 

       1.3. Принцип стратегических кривых 

       Понятие "глобальной стратегии конкуренции" применимо к конкретным сферам бизнеса (отраслям). Для того чтобы понять сущность глобальных стратегий конкуренции организации в какой-либо сфере бизнеса, необходимо сопоставить два факта:

       Функция зависимости удельной себестоимости  произведенной продукции от объема выпуска до определенного значения величины объема выпуска убывает, затем  – возрастает, то есть имеет минимум. Эта зависимость называется производственным эффектом масштаба (рис. 2).

       

       Рисунок 2 - Графическая интерпретация производственного эффекта масштаба

       Кроме этого, удельная себестоимость может  снижаться по мере увеличения объема произведенной продукции. Это –  так называемый производственный эффект освоения. Для его описания используют "коэффициент освоения", показывающий, на сколько процентов снижается  удельная себестоимость при каждом удвоении объема произведенной продукции (рис. 3). Данный эффект возникает вследствие процесса обучения персонала, доработки технологических процессов и прочих факторов. Значение коэффициента освоения уменьшается при увеличении объема выпуска.

       

       Рисунок 3 - Графическая интерпретация производственного эффекта освоения

       Функция зависимости удельных затрат на продвижение  и сбыт от объема реализации в общем  случае до определенного значения величины объема реализации убывает, затем возрастает. Такой вид функции определяется фактом существования так называемого  маркетингового эффекта масштаба. Существует также маркетинговый эффект освоения, по своей природе аналогичный  производственному эффекту освоения.

       Совокупные  удельные производственные затраты  и затраты на продвижение и  сбыт, далее – совокупные удельные затраты, как функция объема реализованной  продукции получаются посредством  суммирования соответствующих статей затрат (рис. 4).

       

       Рисунок 4 - Графическая интерпретация результирующей зависимости удельной себестоимости реализованной продукции

       В таблице 1 приведена классификация  эффектов масштаба и освоения.

Таблица 1 - Классификация эффектов масштаба и освоения.