Конкурентные преимущества ООО "Княгиня"

30

Содержание

Введение……………………………………………………………………….…..3

1. Конкурентные преимущества фирмы (теория)……………………………….5

1.1. Конкурентные преимущества: сущность, структура, пути достижения….5

1.2. Интенсивность соперничества среди внутриотраслевых конкурентов…..11

1.3. Пять сил конкуренции по М. Портеру……………………………………...15

2. Анализ конкурентных преимуществ книготорговой сети «Книгиня»……..18

2.1. Краткая характеристика……………………………………………………..18

2.2. Анализ конкурентной среды…………………………….…………………..24

3. Рекомендации по повышению устойчивости фирмы к факторам внешней среды……………………………………………………………………………….30

Заключение…………………………………………………………………..……34

Список использованной литературы……………………………………..……...36

Приложения.

Введение

Актуальность. За последнее десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще недавно она отсутствовала во многих странах. Рынки были защищены и главенствующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Рост конкуренции сдерживался непосредственным вмешательством правительств и картелей.

Когда сопоставляют конкуренцию с развивающейся экономикой,  забывают, как много изменений произошло в государствах, занимающих ведущее положение в мировой экономике. Распад картелей и мощных экономических блоков, с одной стороны, и усилением конкуренции с другой, связаны с экономическим рывком Германии и Японии после второй мировой войны, Южной Кореи и Китая с развитием электроники и машиностроения на современном этапе.

Ни одна страна и ни одна компания не могут позволить себе игнорировать необходимость конкуренции. Они должны постараться понять и овладеть искусством конкурентной борьбы.

Структура, и развитие экономики, и способы, которыми компании достигают конкурентного преимущества, являются сутью теории конкуренции. Четкое понимание их служит основой, на которой базируется конкурентная стратегия компании.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа явля­ется профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор ос­новных моделей по определению главных сил конкуренции и вари­антов конкурентных стратегий.

        Цель данной работы: выявить конкурентные стратегии малых предприятий в целом и на примере книготорговой сети «Книгиня».

       Задачи:

- выделить конкурентные преимущества фирмы (теория);

- изучить конкурентные преимущества: сущность, структуру, пути достижения;

- изучить анализ конкурентной среды;

- предложить рекомендации по повышению устойчивости фирмы к факторам внешней среды.

В данной работе будет представлен анализ внешней среды книготорговой сети «Книгиня», в которой рассмотрены главным образом потребители и конкуренты, так как именно эти составляющие определяют успех деятельности рассматриваемой организации. Рассмотрение данной темы будет, иметь большую актуальность  и практическое значение для предприятия  при разработке различных мероприятий по продвижению фирмы на рынок, захвата конкурентных преимуществ, также предоставит возможность осуществлять рекламную деятельность, ориентированную на целевого потребителя, что позволит при минимальных финансовых затратах на рекламу получить максимальный результат.

1. Конкурентные преимущества фирмы (теория)

1.1. Конкурентные преимущества: сущность, структура, пути достижения

       Как известно современная теория конкурентоспособности, которую связывают, прежде всего, с именем проф. М. Портера, выделя­ет два основных типа конкурентных преимуществ (рис. 1).

               ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ (КОНКУРЕНТНЫЕ) ПРЕИМУЩЕСТВА

В чем заключается                                     В чем состоят нужды потребителей?

стратегия конкурентов?

   Конкурентный анализ                                           Ценностный анализ

- Кто является нашими конкурен­тами?            - Кто наши покупатели?

- Кто может стать конкурентом завтра?           - Каковы их нужды?

- Каковы стратегии конкурентов?                     - Как они действуют при покупке?

- Каковы наши возможности побе­дить

конкурентов?                                                       - Как они принимают

                                                                                решение о покупке?

                                   ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ БИЗНЕСА

    Рис. 1. Основы формирования рациональной операционной модели бизнеса

      Отметим, что обсуждение этих концепций с менеджерами россий­ских предприятий свидетельствует о том, что среди руководителей оте­чественного бизнеса сейчас все меньше верящих в то, что у российских фирм хорошие шансы в длительной перспективе быть конкурентоспо­собными за счет преимуществ низкого порядка, т.е. дешевых ресурсов, и соответственно выигрывать на рынках за счет более низких цен, чем у конкурентов.

        Это мнение можно полагать вполне резонным, так как в последнее десятилетие в отечественной экономике наблюдается бы­стрый рост стоимости как материальных, так и энергетических, а так­же трудовых ресурсов.

       И это удорожание пока никак не компенсирует­ся внедрением новых ресурсосберегающих технологий или освоением эффективных процедур управления снижением издержек [3, С. 117].

                КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ФИРМЫ

Преимущества низкого порядка                      Преимущества высокого порядка

Рис. 2. Основные типы конкурентных преимуществ (по М. Портеру)

       Понимание этих закономерностей деятельности фирмы в рыноч­ной системе помогает лучше осознать логику выбора собственниками и менеджерами фирмы тех экономических целей, которые фирма должна достигать и на которые, соответственно, должны быть ориен­тированы ценовые решения.

       Нередко описание закономерностей деятельности частной ком­мерческой фирмы сводится к утверждению, что основной ее целью яв­ляется максимизация прибыли, т.е. получение наибольшей прибыли на протяжении фиксированного периода времени — квартала или года [7, С. 34].

       Такое представление (удобное для целей теоретического микро­экономического анализа) во многом является упрощением, поскольку не учитывает два важных обстоятельства:

1) не в любой период деятельности фирма может добиваться мак­симизации прибыли. Причиной тому — внешние ограничения, с ко­торыми она сталкивается в своей деятельности.

        В ситуа­ции появления опасных конкурентов для фирмы более важным мо­жет оказаться сохранение своей доли продаж на рынке (или ранее найденных покупателей), даже если решение этой задачи потребует снижения цен и соответственного сокращения величины прибыли в текущем периоде;

2) максимизация прибыли на самом деле является производной за­дачей от более глобальной цели — максимизации ценности фирмы, т.е. той суммы денег, которую владельцы фирмы могли бы получить при продаже ее активов по их рыночным ценам. А достижение этой основ­ной цели может требовать от фирмы временного сокращения размеров Прибыли  в период освоения новых видов продукции или захвата новых рыночных ниш) ради того, чтобы обеспечить устойчи­вые перспективы развития и еще большее увеличение своей ценности. Поэтому в практике фирм можно встретить много разновидностей экономических целей [5, С. 117].

        Экономическая теория описывает максимизацию прибыли как главную из целей, которые обычно преследуют коммерческие фир­мы. Но надо понимать, что задача максимизации прибыли не всегда должна пониматься как необходимость получения в данном периоде времени именно наибольшей ее абсолютной величины. Это лишь одна из возможных формулировок задачи.           

        Остальными вариантами могут яв­ляться:

а) максимизация рентабельности продаж, т.е. доли прибыли (%) в общей величине выручки от продаж. Российская фирма — корпорация «РУЯН» — не принимает к финансированию ни один проект вывода на рынок нового товара, если это не сулит рентабельности более 60%, а нормой считается 100% рентабельности;

б)  максимизация рентабельности чистого собственного капитала фирмы, т.е. получение наибольшей величины прибыли в расчете на ка­ждую денежную единицу той части активов фирмы, которые являются собственностью ее владельцев (общая сумма активов минус все обяза­тельства);

в) максимизация рентабельности всех активов фирмы, включая как собственные, так и заемные.

       Но более часто в коммерческой практике можно столкнуться с за­дачами, которые нельзя считать строгим воплощением принципа мак­симизации прибыли, хотя они и находятся с ним в некотором родстве.

       Первая из таких задач обычно формулируется как достижение за­данного уровня прибыльности. При этом сам такой уровень прибыльности может быть определен либо как уровень рентабельности капитала, либо как абсолютная сумма прибыли. Так или иначе, но с позиций экономи­ческой науки мы сталкиваемся здесь с установлением желаемой величи­ны прибыли ниже теоретически достижимого максимума [3, С. 47].

        Для этого обычно существуют достаточно резонные причины. Чрез­мерное завышение цен ради максимизации прибыли могло бы ухуд­шить соотношение «цена — качество» по сравнению с товарами конку­рентов. Для фирм, занимающих монопольное положение, устремление к максимальной прибыли может обернуться введением различного рода ограничительных мер со стороны государства, которых можно избежать при более осторожной ценовой политике и т.д. [9, С. 54].

       Вторая часто встречающаяся в коммерческой практике задача мо­жет быть сформулирована как стабилизация цен, прибыльности и рыноч­ной позиции.

        В условиях высокой конкуренции от компании требуется способности не просто удовлет­ворять нужды потребителей, а делать это лучше, чем конкуренты. Потреби­тели выбирают те фирмы, которые предлагают им большие блага. Если фир­ма не обладает конкурентными преимуществами, она потеряет долю рынка или, чтобы удержать ее, будет вынуждена снизить цены.        

        В конце 1980-х гг. авиакомпания Swissair перестала пользоваться популярностью у деловых людей, но не потому, что снизился уровень предоставляемых услуг. Просто ее догнали, а затем и обошли на данном направлении конкуренты — British Airways и SAS [11, С. 54].

        Компания должна не только систематически отслеживать степень эф­фективности удовлетворения потребностей потребителей, но и сравнивать ее с достижениями конкурентов.

       Процедура сравнения включает пять этапов.

1.  Определение критериев оценки. В процессе исследования рынка дол­жны быть выявлены элементы качества продукции и обслуживания, представляющие наибольшую ценность для потребителей.

2.   Оценка потребителями, в соответствии с данными критериями, продукта и услуг фирмы.

3.  Оценка потребителями деятельности компаний-конкурентов.

4.  Определение сильных и слабых сторон компании в сравнении с конку­рентами.

5.  Составление плана мероприятий. Необходимо создать специальную группу, задача которой заключается в анализе полученных данных и определении способов преодоления отставания [11, С. 54].

       Портер полагает, что при всем технико-экономическом своеобра­зии (уникальности) отраслей последние одинаковы с точки зрения потенциальных источников и движущих сил конкуренции и это дела­ет правомерным универсальный подход к изучению конкурентной среды. Система этого подхода (известного как «модель пяти сил конку­ренции») приведена на ниже.

1 — внутриотраслевое соперничество;

2 — угроза появления новых конкурентов;

3 — угроза появления товаров-заменителей;

4 — способность поставщиков диктовать свои условия;

5 — способность покупателей диктовать свои условия

      Нетрудно заключить, что модель Портера предусматривает комплексное изучение различных аспектов конкуренции, создавая тем са­мым более глубокое понимание конкурентной среды, к которой долж­на быть адаптирована деловая стратегия. Если смотреть еще глубже, то метод Портера представляет собой особым образом структурирован­ный анализ того, каким образом технико-экономические характерис­тики и особенности отрасли влияют на интенсивность конкуренции, а через последнюю на уровень прибыльности вложенного капитала [12, С. 54].