Использование SWOT- или TOWS-анализа в маркетинговых исследованиях на примере конкретного предприятия

На основании  последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Отметим, что  стратегические решения не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании – в особенности решения, связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на стратегические решения могут влиять как факторы ближнего, так и дальнего окружения компании.

Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов  рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.

Правильно и  вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

После проведения SWOT-анализа руководитель более четко представляет себе преимущества и недостатки фирмы предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

3. Процедура SWOT-анализа

SWOT-анализ – это неотъемлемый элемент стратегического планирования, сущность которого заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы: где сейчас находится организация; в каком направлении она должна развиваться в будущем; как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Методология построения матрицы первичного стратегического  анализа заключается в том, что  сначала весь мир делится на две группы – внутреннюю (саму компанию) и внешнюю среду, затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные факторы.

К первой группе факторов относятся все те, которые  характеризуют состояние и возможности предприятия: развитость дистрибьюторской сети; работа с дилерами; квалификация работников предприятия; технологические преимущества; ноу-хау; состояние маркетинговой работы и др.

Во вторую группу факторов выделяют все важное, что  характеризует привлекательность рынка: темпы роста; наличие аналогов и заменителей; конкуренция; рентабельность вложения в отрасль; норма прибыли и др.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы (рис.3).

Рисунок 3 – Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны  организации – то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте; доступе к уникальным ресурсам; наличии передовой технологии и современного оборудования; высокой квалификации персонала; высоком качестве выпускаемой продукции; известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны  фирмы – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров; плохую репутацию компании на рынке; недостаток финансирования; низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов; резкий рост спроса; появление новых технологий производства продукции; рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация или предприятие.

Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов; рост налогов; изменение вкусов покупателей; снижение рождаемости и т.п.

При этом один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Рассмотрим  более подробно то, как проводится SWOT-анализ. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется SWOT-матрица, которая имеет следующий вид (рис. 4).

Рисунок 4 – SWOT-матрица

Слева выделяются два раздела: сильные и слабые стороны, в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела: возможности и угрозы, в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении  разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом изданных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного  применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 5).

Рисунок 5 – Матрица возможностей

Данная матрица  строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица  составляется для оценки угроз (рис. 6). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Рисунок 6. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют серьезную опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВМ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

1. Последовательность действий

1. Постановка  цели исследования

Принципиально важно при  проведении SWOT-анализа определить цель исследования, иначе результаты окажутся «размыты». Встречающиеся в разных источниках словосочетания «SWOT-анализ аэропорта», «SWOT-анализ рынка алкогольной продукции» не отвечают на вопрос: «Кто и с какой целью делал этот анализ?», а, следовательно, не функциональны.

Нужно всегда четко понимать для чего именно проводится маркетинговое исследование, и какие результаты ожидаются. Например, цель исследования может звучать так:

• выработка портфеля стратегических вариантов действий компании на рынке электротехнической продукции Сибирского федерального округа на ближайшую перспективу;
• обеспечение высокой устойчивости банка в условиях прогнозируемого кризиса на рынке ипотечного кредитования;
• анализ направлений личного профессионального и карьерного роста на ближайшие 10 лет.

SWOT-анализ, как  и всякий инструмент, всегда используется  с некоторой целью, и четко сформулировать эту цель нужно до его применения.

2. Выделение  объектов исследования

SWOT-анализ применим к любому объекту исследования – стране, организации, подразделению, проекту, человеку. Наличие цели исследования помогает четко определиться с объектом, к которому SWOT-анализ будет применен.

Под объектом анализа  неправильно понимать организацию или структурное подразделение, как это часто встречается в профессиональной среде. Как правило, анализируются взаимоотношения, причем в некотором контексте. Поэтому SWOT-анализ применяется, например, к взаимоотношениям:

• компания и конкретный рынок, на определенный период;
• банк и заинтересованные стороны, в условиях кризиса ипотечного кредитования;
• личность и рынок работодателей, 10-летний период.

Невнимание  ко второй части анализируемого объекта  и контексту приводит к абстрактным, неконкретным (и поэтому малоценным) результатам.

Например, в маркетинге SWOT-анализ полезно проводить для каждого направления деятельности компании для каждого обслуживаемого сегмента потребителей. Причем часто сюда добавляется контекст – основной конкурент, относительно которого оцениваются сильные и слабые стороны компании.

3. Выявление  и ранжирование факторов

На следующем  этапе можно приступать к формированию списка факторов, значимых для нужных взаимоотношений с точки зрения поставленной цели. Все факторы, не относящиеся к цели исследования, даже если они важны отбрасываются. То же самое относится к факторам, не относящимся к специфике взаимоотношений. Так, как бы ни казалось важным наличие «современного оборудования», если такое оборудование имеется и у конкурентов, это не становится слабой или сильной стороной.

Влияние огромного  количества факторов, внутренних и  внешних, неравнозначно, т.е. сила влияния одного весьма велика, а другими при некоторых условиях можно пренебречь. Поэтому необходимо провести предварительную оценку факторов. Сильные и слабые стороны желательно ранжировать, например, по их значимости для целевых или промежуточных потребителей. Возможности и угрозы также ранжируются, например, в соответствии с силой их влияния на поставленные цели исследования, вероятности и скорости их проявления и т.д.