Использование SWOT- или TOWS-анализа в маркетинговых исследованиях на примере конкретного предприятия

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

 

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

 

"РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ"

 

 

 

Кафедра маркетинга и рекламы

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине "Маркетинговые исследования"

 

на  тему: "Использование SWOT- или TOWS-анализа в маркетинговых исследованиях на примере конкретного предприятия"

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

студентка гр. КМ-33/2

специальности 080111 Маркетинг

Ф.И.О. Гарина Мария  Сергеевна

 

Проверил:

доц. Гришина В.Т.

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2011

 

Оглавление

 

 

Введение

«Маркетинговые  исследования являются больше искусством, чем наукой. Они выигрывают от участия профессиональных исследователей, обладающих особым чутьем, которое приобретается только в течение многих лет работы. Квалифицированные исследователи, участвующие в планировании, курировании и интерпретации результатов, являются самым ценным достоянием исследовательской фирмы».

Г. Черчилль

«Маркетинговые исследования»

Многие крупные фирмы тратят значительные средства на проведение маркетинговых исследований, что обеспечивает их информацией о рынке, потребностях, эффективности их удовлетворения. Менее крупные компании, проводят всего одно-два исследования в год, но, каким бы не было предприятие, эти исследования нужны всем. В первую очередь, маркетинговые исследования дают возможность руководителям организаций правильно определить цели и задачи маркетинга. Они предоставляют необходимую информацию о том, насколько компания эффективно продвигает свою продукцию и услуги на рынок, позволяют систематизировать ее, а так же провести на ее основе анализ, с целью правильного выбора маркетинговых усилий, повышения их эффективности, при необходимости, внести необходимые коррективы.

Однако для  любой компании важно не только предугадывать  любые изменения на рынке продукции  или отслеживать изменение вкусов потребителей, но еще уделять большое внимание возможностям самой фирмы, ее сильным и слабым сторонам.

 Для того, чтобы получить ясную оценку сил организации предприятия и ситуации на рынке, разработана технология SWOT-анализа. Интерес к проблемам стратегического управления обостряют неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления ее конкурентоспособности.

Сегодня внешняя среда, в которой приходится действовать российским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а, значит, появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями. Именно поэтому выбранная тема является наиболее актуальной в реалиях сегодняшнего дня.

Целью данной работы является глубокое изучение методики SWOT-анализа, направления его использования и совершенствование практических навыков в сфере маркетинговых исследований. Для достижения поставленной цели ставились и решались следующие задачи:

- изучить методику SWOT-анализа;

- определить  место SWOT-анализа в маркетинговых исследованиях;

- разработать  матрицу SWOT для компании ООО «СтройДом»;

- обосновать  выбор стратегии для компании  на основе SWOT-анализа.

Объект исследования данной курсовой работы – применение методики SWOT-анализа для выявления возможностей и угроз на примере компании ООО «СтройДом». Предметом исследования является использование ее в маркетинговых исследованиях современного бизнеса.

В главе I рассмотрены теоретические аспекты маркетингового анализа: история возникновения SWOT-анализа, его роль в стратегическом планировании и процедура проведения анализа. В конце главы выделены рекомендации для проведения  SWOT-анализа.

Глава II описывает использование метода SWOT-анализа на примере компании ООО «СтройДом». Глава включает в себя характеристику деятельности компании, построение SWOT-матрицы и рекомендации.

Информационной  базой для написания данной курсовой работы послужила учебная литература и данные предоставленные организацией «СтройДом».

1. Теоретические аспекты маркетингового анализа

1. История создания SWOT-анализа

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессор К. Р. Эндрюс (K.R. Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT:

Strengths (силы);

Weaknesses (слабости);

Opportunities (возможности);

Threats (угрозы).

Этот акроним  был представлен визуально в  виде SWOT-матрицы (рис.1). C тех пор понятие SWOT-анализ стало известно в академических кругах и среди практиков.

Strengths	Weaknesses
Opportunities	Threats

Рисунок 1 – Визуальный вид SWOT-матрицы

С 60-ых годов XX века и по настоящее время SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ».

Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее анализ стал использоваться в более широком приложении – для конструирования стратегий.  С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT-модели.

В 1982 году профессор Х. Вайрих (H.Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою модель он называет как TOWS-матрицу и рассматривает ее как «концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации». Профессор Вайрих предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT-матрицы с определенной периодичностью. Это должно позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий. В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель (extended SWOT-matrix), или как интегрированная SWOT-модель (integred SWOT-matrix). Однако в большинстве работ по стратегическому планированию по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайриха.

Процесс стратегического  планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов:

• анализ внешнего окружения;
• анализ внутреннего окружения;
• построение стратегий и тактических действий.

Цель построения расширенной SWOT-матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

• силы - возможности (S-O);
• силы - угрозы (S-T);
• слабости - возможности (W-O);
• слабости - угрозы (W-T).

В результате анализа  показателей из каждой пары формируется  набор стратегий. Стратегии именуются  по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так  при анализе пары факторов «силы – возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «силы – угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

Стратегии WT слабости - угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

Стратегии  WO слабости - возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

Стратегии  ST силы - угрозы (maxi-mini). Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы и минимизировать угрозы. 

Стратегии SO силы - возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

Для иллюстрации возможностей своего подхода профессор Х. Вайрих компанию Volkswagen, которая испытывала трудности в начале 1970-х годов. Однако компания сумела применить стратегии SWOT-анализа, и, благодаря этому, заняла выгодную рыночную позицию к концу того же десятилетия. Тем самым было доказано, что SWOT-анализ во всех своих модификациях  наиболее удобный и надежный инструмент стратегического планирования.

В  курсах стратегического маркетинга SWOT-анализу уделяется самое пристальное внимание. Хотя после создания анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее, SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT-анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.

2. Назначение SWOT-анализа в маркетинговых исследованиях

По мнению большинства  специалистов, современный стратегический менеджмент – «это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон. Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций».

Очевидно, что  необходима технология проведения постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды. Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления:

 

Как видно из рис. 2, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. Это может быть философия деятельности организации – ее предназначение, ценности и принципы деятельности либо миссия как представление главной цели деятельности фирмы. После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя стратегические цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития.

Следующий важнейший этап – стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов. И затем – реализация наиболее эффективной стратегии и ее корректировка, если существует такая необходимость.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).

Поэтому как  основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа (SWOT-матрица). Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное  в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно  самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании  мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного оптимального решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной нулю.