Формування маркетингової стратегії підприємства

           Друге місце в 2009-му дісталося  категорії «Соціальна реклама», яка показала майже трикратне  зростання. Це явище було обумовлено  як підвищенням соціальної відповідальності  аутдору, так і боротьбою власників  конструкцій за скорочення витрат (розміщення соціальної реклами дозволяло операторам в деяких містах частково зменшувати відрахування до місцевого бюджету). До кінця року ця тенденція відобразила передвиборний процес (так як політична реклама входить до категорії «Соціальна реклама»).

        Збільшилася частка також категорії «Розваги». Частки інших товарних груп знизилися. Зменшилася і сумарна частка ТОП-10 категорій (на 2,4% в порівнянні з 2008 роком).

        Всупереч тиражованими деякими  засобами масової інформації (ЗМІ)  думку про «неефективності» зовнішньої реклами, самі «не зовнішні» ЗМІ - телебачення, друковані видання, радіо, інтернет (провайдери та сайти) - у 2009 році активно рекламувалися на аутдор. Частка категорії «Засоби масової інформації» в минулому році в бюджеті «наружки» склала 4,4%, а її зниження в порівнянні з 2008-му - лише 0,9%, що менше, ніж у кожної з решти «відкотитися назад» категорій (крім «Торгівлі») [27].

       Замість «вибувших» товарних  груп «Тютюнові вироби» та  «Алкогольні напої» в першу  десятку увійшли категорії «Ресторани  і дозвілля» і «Продовольчі товари».

        Можна сказати, що, в цілому  і з деякими застереженнями, частки  товарних груп у бюджеті зовнішньої  реклами країни відбили потреби  і купівельний попит населення. 

     Сумарна частка витрат на зовнішню рекламу  ТОП-10 рекламодавців (від загального бюджету ринку) у минулому році, у порівнянні з 2008 роком, збільшилася на 2% і склала 15,9% (табл. Є.2).

        Якщо не враховувати внесок  політичних діячів, то в 2009 році, як і в 2008-му, найбільше витратили  на зовнішню рекламу оператори  мобільного зв'язку: компанії «Київстар», «Українські радіосистеми», «МТС», «Астеліт». Їхня спільна частка в загальному бюджеті вітчизняного аутдору склала 6,4% (у 2008-му - 5,9%).

        Були виділені найбільш пріоритетні  конкуренти за наступними параметрами: 

     а) Аналогічно, що надаються;

     б) Частка ринку;

     Такими  конкурентами є: «Provid», «DDB», «Adventa LOWE», «Tabasco» (таблиця 3.5)

     Таблиця 3.5

     Лідери  ринку рекламних послуг

       
 
 
 
 
 
 
 
 

     Далі  проведемо SWOT-аналіз діяльності РА«Saatchi & Saatchi» [24] який дозволяє виявити і структурувати сильні і слабкі сторони фірми, а також потенційні можливості та загрози. Досягається це за рахунок порівняння внутрішніх сил і слабкостей своєї компанії з можливостями, які дає їм ринок. Виходячи з якості відповідності, робиться висновок про те, в якому напрямку організація повинна розвивати свій бізнес, і в остаточному підсумку визначається розподіл ресурсів по сегментах.

     Мета SWOT аналізу - сформулювати основні напрямки розвитку підприємства через систематизацію наявної інформації про сильних і слабких сторонах фірми, а також про потенційні можливості і загрози.

        Проведення SWOT аналізу складається з наступних етапів:

     1)Визначення сильних і слабких сторін підприємства.

     2)Визначення ринкових можливостей і загроз

     3)Зіставлення сильних і слабких сторін підприємства з можливостями і погрозами ринку.

        На підставі внутрішнього маркетингового аудиту та проведеного опитування клієнтів були виявлені сильні і слабкі сторони «Saatchi & Saatchi», аналіз зовнішнього середовища дозволив виділити можливості та загрози для розвитку компанії (табл. 3.6)

        В результаті отримуємо наочне уявлення про становище підприємства. Фактично на даному етапі вже можна зробити попередню оцінку конкурентоспроможності підприємства за розглянутими параметрами. Чітко видно позитивні сторони (конкурентні переваги) організації та недоліки, що вимагають пильної уваги.  
 
 
 
 
 

       Таблиця 3.6

     Стандартна  матриця базового SWOT аналізу діяльності «Saatchi & Saatchi»

 

        На підставі зробленого SWOT аналізу були складені матриці загроз і можливостей для «Saatchi & Saatchi», наведені в табл. 3.8 і 3.9.

        Як видно з табл.3.8, у полі негайного реагування потрапляють загрози, пов'язані зі скороченням витрат на рекламу з боку рекламодавців, в результаті спаду в економіці. Звідси випливає ще одна загроза - зниження цін на рекламу.

        Загрозу приходу конкурентів компанія може зменшити шляхом збільшення своєї частки ринку і розвитку бренду, що вимагає більшої уваги до розвитку маркетингу та достатньої його фінансування.

        Матриця можливостей, показала, що на поля найбільш сприятливих можливостей потрапляють можливості вдосконалення рекламних технологій, застосування новинок зовнішньої реклами, а також розширення клієнтської бази .

     Таблиця 3.8

     Аналіз  погроз з боку конкурентних сил

 

     Таблиця 3.9

     Аналіз  можливостей «Saatchi & Saatchi»

     

        Визначимо, як можна скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони підприємства (пріоритети розвитку, які підтримуються конкурентні переваги), які слабкі сторони підприємства (об'єкти реформування) можуть завадити цьому, за рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі загрози, яких загроз, посилених слабкими сторонами підприємства , потрібно найбільше побоюватися (табл. 3.10).

        Розглянувши можливості «Saatchi & Saatchi» його слабкі та сильні сторони, провівши аналіз загроз, що виходять із зовнішнього середовища, можна визначити стратегію фірми.

     Таблиця 3.10

     Комплексна  оцінка можливостей і загроз з  урахуванням сильних і слабких