Формування маркетингової стратегії підприємства

     «Важка  дитина» — вид продукції, що характеризується високими темпами зростання сукупних обсягів продажу усіма фірмами, які діють на ринку, а також відносно невеликою часткою ринку, котру має на певний період часу фірма — об’єкт аналізу. Використовуються стратегії «посилення» або збереження позиції.

     Широке  застосування цієї моделі пояснювалося можливістю формулювання типових фінансових заходів щодо окремих напрямків діяльності з виготовлення окремих видів продукції з різними ринково-виробничими характеристиками. Застосування матриці BCG допомогло усвідомити, що пріоритети в розподілі ресурсів підприємства можуть і мають змінюватися, і частково зрозуміти причини цих змін. Ще однією перевагою такого підходу було те, що створювалося підґрунтя для розробки та раціоналізації стратегій «зростання, стабілізації та виведення на ринок» окремих видів продуктів. Але згодом у матриці BCG, як і в кожного явища, виявилися й недоліки.

     1. Більшість СЗГ (бізнес-напрямків) характеризуються середніми показниками: ринки розвиваються середніми темпами, частки ринку, які займають підприємства, не є дуже великими або дуже малими. У матриці BCG відсутні такі чинники, які б характеризували особливості виробництва.

     2. Розподіл СЗГ (бізнес-напрямків) на чотири складових: «зірки», «корови», «собаки» та «важкі діти» дуже спрощений, як і міркування про їхні перспективи та дії, які б дали змогу перетворити ці сподівання на реальність. Так, не всі бізнес-напрямки з невеликою часткою ринку є «собаками» або «важкими дітьми». Здебільшого ці напрямки виявлялися стабільними, прибутковими та конкурентоспроможними. Відомо також випадки, коли «зірки» або «корови» перетворювалися насправді на «собак» або банкрутували.

     3. Матриця BCG, як показав досвід, є ненадійним інструментом визначення відносних інвестиційних можливостей у бізнес-напрямках. Не підтверджується на практиці, що інвестиції в «зірку» вигідніші, ніж у «корову». Немає також надійних відповідей на запитання: чи можуть грамотні інвестиції перетворити «собаку» на «зірку» чи на «корову»?

     4. У моделі, що розглядається, не враховано стан галузі, де діє підприємство, а це важливо. У галузі з низькими темпами зростання роль «корів» не може бути надійно виконуваною, оскільки навіть при невеликих темпах інфляції для підтримки цього напрямку, користуючись показниками темпу зростання ринку/частки ринку, які передбачені матрицею BCG.напрямку потрібно багато (або навіть усі) фінансових ресурсів, що зменшує або зводить нанівець можливості реінвестування прибутків підприємства в інші напрямки. Низькі темпи зростання галузі збільшують конкурентну боротьбу між фірмами, що може призвести до падіння частки ринку «корови», а це означає зменшення межі доходів і розмірів додаткових коштів, які можна залучити у вигляді інвестицій.

     5. Одним із тверджень авторів «матриці BCG» є тісний зв’язок між часткою ринку та прибутковістю, зумовленою ефектом «кривої досвіду» [16] . Тут не враховуються особливості окремих галузей: в одних — велика частка ринку дає економію на одиницю витрат, в інших — ні. Це свідчить про те, що частка ринку — це не дуже точний показник перспективності бізнес-напрямку.

     6. У межах моделі неможливо надійно спрогнозувати довгострокову привабливість того чи іншого бізнес-напрямку, користуючись показниками темпу зростання ринку/частки ринку, які передбачені матрицею BCG.

     Матриця «Дженерал-Електрік — Мак-Кінсі» [16] розроблена фахівцями консалтингової групи «Мак-Кінсі», яка співпрацювали з відомою фірмою «Дженерал Електрік» («GE-МсKincey»). У ній використовуються системні критерії: «конкурентна позиція фірми» та «привабливість виду діяльності» (табл. 2.1 та рис. 2.4)

     Матриця «Дженерал-Електрік — Мак-Кінсі» має  деякі переваги порівняно з матрицею БКГ. Розглянемо деякі з них.

     1. Наявність дев’яти секцій-квадрантів дає змогу оцінити не лише високий або низький темпи розвитку ринку, велику чи малу частку ринку, що обслуговується фірмою, а й виявити проміжні позиції.

     2. Застосовано комплексні критерії, які більш детально характеризують позицію бізнес-напрямку на ринку; привабливість галузі та конкурентоспроможність підприємства.

     3. Використання досить широкого кола показників для формування комплексного критерію дає змогу оцінити внесок кожного та розробити відповідні заходи для виправлення, у разі потреби становища, що склалося.

     4. Більш розгорнена картина позицій бізнес-напрямків дає змогу спрямовувати ресурси для розвитку або підтримки в ті сфери, які характеризуються середньою або високою привабливістю (прибутковістю) галузі та середньою або сильною конкурентоспроможністю, оскільки нерідко (як показали дослідження) саме ці продукти та бізнес-напрямки ставали найперспективнішими та найнадійнішими.

     Таблиця 2.1

     Критерії  для формування координат моделі «Дженерал-Електрік — Мак-Кінсі» [16]  

 

    Рис. 2.4. Варіанти стандартних стратегічних рішень, що приймаються за моделлю «Дженерал-Електрік — Мак-Кінсі» [16]

     Водночас  модель, що розглядається, має такі недоліки:

• матриця дає загальні рекомендації щодо окремих бізнес-напрямків: зростання й розвиток, збереження та підтримка, «збирання врожаю» й ліквідація. Ці підходи прийнятні на етапі формулювання стратегій, але вони не можуть розкрити специфіки конкурентних підходів і поведінки на ринку;
• матриця «GE-McKincey» має ті самі недоліки, що й матриця BCG, — не дає реальних ключів до виявлення перспектив тих чи інших бізнес-напрямків;
• ринкові параметри розглядаються у статиці, що призводить до помилок в оцінці перспектив в системі «продукт—ринок»;
• конкурентоспроможність бізнес-напрямків оцінюється досить поверхово, відсутні методичні рекомендації до розрахунків окремих складових (наприклад, таких показників, як технологічні можливості, рівень управління тощо).

        Загальна стратегічна модель Портера розглядає дві основні концепції планування маркетингу і альтернативи, властиві кожній з них: вибір цільового ринку (в рамках всієї галузі або окремих сегментів) і стратегічна перевага (унікальність або ціна).

        Запропоновані М. Портером загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:

- лідирування у зниженні витрат (цін);

- диференціація;

- фокусування.

        Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.

       Стратегія диференціації — одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.

       Стратегія фокусування — одна  із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок.

        Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти.

        Загальноконкурентні стратегії можна відобразити у вигляді матриці (рис. 2.5) та в графічній формі (рис. 2.6). Тут також використовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуються чинники, які його формують.

 

     

     Рис. 2.5. Загальні конкурентні стратегії  М. Портера [16]

 

     

 

     Рис. 2.6. Загальні переваги конкурентних стратегій  М. Портера [16]

        Отже, висновок є таким: фірма постійно знаходиться під впливом чинників зовнішнього і внутрішнього середовища, які можуть, як сприяти, так і протидіяти діяльності фірми. Тому дуже важливо досліджувати як контрольовані фірмою, так і неконтрольовані чинники.

        Багато підприємств розглядають  маркетингове середовище як "неконтрольований  елемент", до якого вони повинні  пристосовуватися. Вони пасивно  приймають маркетингове середовище  як даність і не намагаються її змінити. Вони просто аналізують ситуацію, в якій вимушені працювати, і намагаються користуватися нею в своїх інтересах.

        Інші фірми роблять спроби  перспективного управління маркетинговим  середовищем. Замість того аби  просто спостерігати і підстроюватися під неї, ці фірми активно діють, намагаючись на неї впливати. Вони наймають лобістів, аби змінити законодавство, що впливає на їх бізнес, організовують сприятливе освітлення їх діяльності в засобах масової інформації.

        Стратегія маркетингу - принципові, середні або довгострокові рішення, що дають орієнтири і направляючі окремі заходи маркетингу на досягнення поставлених цілей.

        Маркетингова стратегія має бути  направлена на оптимальне використання  можливостей компанії і запобігання помилковим діям, які можуть привести до зниження ефективності діяльності фірми.

     Планування  маркетингової стратегії повинне:

     - ґрунтується на оцінці перспектив  в області політики, технологій. Слід враховувати зовнішню кон'юнктуру  з тим, аби від вузької орієнтації переходити до глобальної;

     - спиратися  на сучасні методи  прогнозування і аналізу, що  допомагають відстежувати нові  тенденції. В умовах України  доводиться вибирати не з вибору  і постановки цілей, а з аналізу  сильних і слабких сторін підприємства;

     - виступати вихідною функцією управління і важливим завданням керівництва фірмою, аби представити в умовах конкуренції її позицію на майбутнє і по можливості її оптимізувати.

       Яких би стратегій не дотримувалася  компанія, вона повинно уміти  швидко реагувати на зміни ринковою ситуацією і перебудовувати своє стратегічну спрямованість. Тому в процесі розвитку стратегічного маркетингового планування створено велике число методів і моделей розробки стратегій маркетингу. Тобто методи дозволяють вибрати правильний напрям стратегічного розвитку. Використовуються як формальні методи, так і неформальні, засновані на творчому, інтуїтивному підході.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ФОРМУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ДЛЯ РЕКЛАМНОГО АГЕНСТВА «Saatchi & Saatchi». 

     3.1.Загальна характеристика діяльності рекламного агентства «Saatchi & Saatchi»

     «Saatchi & Saatchi» - це київське рекламне агентство, що надає повний спектр рекламних послуг від медіапланування до реалізації проектів.

              Філософія рекламного агентства «Saatchi & Saatchi» включає в себе наступне:

     а) яка реклама з точки зору агентства  є доброю;

     б) який товар з точки зору агентства  є доброю;

     в) як, з точки зору агентства, повинна  створюватися хороша рекламна кампанія;

     г) як, з точки зору агентства, повинен  вестися бізнес і створюватися "обличчя" агентства;

     д) що робить агентство конкурентоспроможним.

        Створення гарної реклами і рекламної кампанії – політика агенства. Як політики намагаються приймати рішення, які б'ють по найменшому числу людей, так і агентство «Saatchi & Saatchi» створює рекламу, яка не розчарувала їх партнерів.

        Звичайно ж, не можна весь час задовольняти всіх людей, але бізнес рекламних агентств і полягає в тому, щоб намагатися робити це проведенням рекламних кампаній.