Формування маркетингової стратегії підприємства

     

       

       

     

     

     

     

        

       
 

     Рис. 1.2. Процес стратегічного маркетингу [5]  

        Отже, з вищенаведеного матеріалу логічно випливає думка про те, що стратегічний маркетинг –це інтелектуальний вид діяльності з визначення, маркетингового аналізу та прогнозування стану зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства з метою участі у визначенні місії та цілей підприємства, розробці стратегії його розвитку та формуванні сприятливих передумов ефективної її реалізації, що забезпечило б підприємству та виробленим ним товарам, послугам чи ідеям досягнення конкурентних переваг. 

     1.2. Завдання та функції стратегічного маркетингу

        Функції стратегічного маркетингу - комплекс завдань, які необхідно здійснити для досягнення намічених цілей, що дають змогу перевести систему в новий стан.

        Серед найважливіших функцій маркетингу виділяють такі [6]:

     1. Комплексне вивчення ринку (аналіз ситуації, ємності, динаміки, структури, конкурентів, кон'юнктури, власної позиції на ринку) та визначення тенденцій його розвитку.

     2. Аналіз виробничо-господарських  і збутових можливостей підприємства.

     3. Розробка стратегії й тактики маркетингу (визначення методів і вибір засобів для досягнення намічених цілей на окремих етапах і напрямах діяльності.

     4. Розробка і здійснення товарної  політики.

     5. Розробка і здійснення цінової  політики.

     6. Розробка і здійснення збутової  політики.

     7. Розробка і здійснення комунікаційної  політики.

     8. Організація маркетингової діяльності.

     9. Моніторинг (контроль).

     Кожна із зазначених функцій є важливою, але тільки за умови їх взаємозв'язку та цільової спрямованості вони забезпечують основу для реалізації ідей і принципів стратегічного маркетингу на підприємстві. Вихідним моментом при формуванні системи маркетингу на підприємстві є сприяння зміцненню його зовнішніх позицій. Тому основна мета функціонування системи стратегічного маркетингу - охоплення потреб ринку із забезпеченням вигоди (прибутку) для підприємства.

         Основні завдання системи стратегічного маркетингу, виконання яких забезпечує досягнення згаданої мети, включають в себе [18]:

     1. Аналіз можливостей ринку - дозволяє  визначити потребу ринку в товарі, економічну кон'юнктуру, фірмову структуру ринку, сегменти ринку, характеристику та мотивацію покупців щодо товарів, власні можливості при існуючих умовах.

     2. Аналіз середовища маркетингу - виявлення  контрольованих та неконтрольованих  факторів середовища, яке впливає на діяльність, вироблення заходів, необхідних для мінімізації впливу неконтрольованих факторів.

     3. Вивчення роздрібного та оптового  ринку - дає уявлення про поведінку  фізичних та юридичних покупців, яке дозволяє конкретно визначити  можливості ринку.

     4. Вивчення попиту, сегментування  ринку, вибір цільових сегментів  та позиціонування товарів на  ринку - дозволяє зосередити зусилля  на задоволенні потреб певних  груп споживачів, яких вигідно  та зручно обслуговувати.

     5. Розробка комплексу маркетингу - включає окупність змінних факторів (товар, ціна, система розповсюдженнята стимулювання), які використовуються фірмою з метою впливу на суб'єкти цільового ринку.

     6. Комплекс допоміжних систем маркетингу - призначений для забезпечення  ефективності управління маркетингом на всіх етапах діяльності. Система маркетингової інформації спрямована на збір, обробку та аналіз різної інформації, представлення необхідних відомостей для прийняття оперативних та стратегічних рішень.

     7. Система планування розподіляється на стратегічне планування і планування систем маркетингу. Основними завданнями стратегічного планування є створення і підтримка стратегічної відповідності між цілями та можливостями маркетингу, визначення генеральних напрямів діяльності та розробка "портфельної" стратегії. Плани маркетингу розробляються з урахуванням розвитку стратегічного плану по окремих виробництвах (організаційні одиниці, окремі товари та сегменти ринку). Система маркетингового контролю призначена для нагляду за заходами, які здійснюються для досягнення певної мети маркетингу. Існує три види контролю: контроль за виконанням річних планів, контроль за прибутком та стратегічний контроль.

     8. Побудова організаційної структури  визначається певною стратегією  та завданнями. Велике значення має організація маркетингової служби, яка може будуватися на функціональному, географічному, товарному, ринковому або товарно-ринковому принципах.

     9. Результатом маркетингових досліджень  повинні бути можливі рекомендації, які розробляються на основі  ділової інформації, тобто вивчення ринку є не самоціллю, а способом отримання інформації для прийняття ефективних керівних рішень. 

       1.3. Види маркетингових стратегій

        Маркетингова стратегія включає  конкретні стратегії діяльності  на цільових ринках, комплекс маркетингу, який використовується, витрати на маркетинг. В стратегіях, розроблених для кожного ринкового сегменту, повинні бути розглянуті нові продукти і такі що вже випускаються, ціни, просування продуктів, доведення продуктів до споживачів, має бути вказано як стратегія реагує на загрози і можливості ринку.

        Види маркетингових стратегій:

1. Конкурентні стратегії:

        Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:

     - лідирування у зниженні витрат (цін);

     - диференціація;

     - фокусування.

     Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.

     Стратегія диференціації — одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.

     Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок.

     Ці  стратегії пов’язують визначені  керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти.

        Загальноконкурентні стратегії  вивчалися не тільки М. Портером, а й іншими фахівцями. Вивчення характеру конкурентних переваг та способів їх нової реалізації закладені в «нову матрицю» БКГ (рис. 1.3).

     

    Рис. 1.3. «Нова матриця» Бостонської консалтингової групи [7]

        Розглядаються різні способи досягнення зростання підприємства у залежності від типу бізнесу: «обсяг», «пат», «фрагментація», «спеціалізація». Для кожної категорії пропонується особлива стратегія, що визначається рентабельністю інвестицій та часткою ринку.

        Стратегія зниження витрат для лідирування на ринку рекомендується як і у моделі М.Портера, для підприємств де існує тісний позитивний зв’язок між часткою ринку та ROI, тобто для тих підприємств, які основні конкурентні переваги зможуть реалізувати, збільшуючи обсяги виробництва (категорія «обсяг»).

        «Патовими» є ті виробництва, в яких усі підприємства, незалежно від обсягів виробництва, мають мінімальну прибутковість (з різних причин, зокрема й за рахунок централізованого регулювання цін).

     Категорія «фрагментація» подібна за змістом  стратегій до «диференціації» за М. Портером. До неї відносяться ті організації, для яких відсутні зв’язки між часткою ринку та ROI, тобто їхня прибутковість не залежить від розмірів бізнесу. Різниця між організаціями полягає в тому, які конкретні варіанти конкурентних переваг вони обирають, на які КФУ вони орієнтуються. І чим унікальнішими будуть КФУ, тим виграш буде більшим.

        «Спеціалізація» дуже близька до стратегії фокусування, вона притаманна невеликим спеціалізованим організаціям, які орієнтуються на певний сегмент ринку. Тут проявляються усі переваги та недоліки, притаманні стратегіям фокусування.

     Розглянута  модель матричного типу доводить необхідність детального вивчення характеру бізнесу, щоб обирати саме ті стратегії, які в змозі реалізувати організації і, за рахунок їх, забезпечити своє зростання.

2. Портфельні стратегії [6]:

        Мета «портфеля» — досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності (різних бізнесів).

     «Портфельний» аналіз використовує матричні моделі. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих локальних та системних критеріїв (показників).           Найпоширеніші показники, що використовуються під час побудови матриць, такі:

• частка ринку;
• темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства);
• перспективи окремої галузі або сектора економіки;
• конкурентоспроможність;
• оцінка споживачів виготовленої продукції;
• ефективність виробництва певного типу продукту тощо

         Найчастіше використовуються матриці такого типу:

1. матриця Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group — матриця BCG);
2. «Скандстрат», «аналіз прихильності» (розробка консалтингової фірми BZB);
3. матриця «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі» (GE-матриця);
4. матриця «балансу життєвих циклів» (Hofer-Arthur D. Little).

3. Функціональні стратегії [6]:

        Функціональна стратегія — тип забезпечувальної стратегії у «стратегічному наборі», що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов’язаних обґрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

        В функціональних стратегіях певний вид управлінської діяльності — функція стає об’єктом управлінського впливу, а це означає, що як і для будь-якого об’єкту, можна розробити «стратегічний набір» і покласти його в основу стратегічного розвитку об’єкта (рис. 1.4)

     Метою функціональних стратегій є створення  високоефективного функціонального потенціалу підприємства, який забезпечуватиме керованість стратегічних змін; що зумовлюється цілісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійснення у системі управління. 

     

     Рис. 1.4. «Стратегічний набір» функціональної стратегії (принципова схема)

     Будь-яка  функціональна стратегія (тобто  стратегія розвитку окремої функціональної підсистеми) має розроблятися з урахуванням таких чинників:

• ролі та змісту діяльності з конкретної функції;
• взаємозв’язку змістової спрямованості та вектора впливу певної функції на досягнення конкретних цілей та місії підприємства загалом;
• характеру впливу (негативний чи позитивний) виконання робіт з кожної функції на розвиток (занепад) підприємства;
• межі функцій та сфери «перехресних інтересів»;
• переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних та слабких місць у їхній взаємодії;
• наявності чи відсутності «вузькофункціонального» підходу, конфліктів у розв’язанні загальних проблем підприємства;
• збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та компетенцією фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій, їхнього професіоналізму, етичних норм і підприємницького духу.