Ділова модель компанії LVMH

Нова стратегія, заснована  на виведенні Louis Vuitton і інших елітних брендів з "золотої клітки" елітарної недоступності і перетворенні їх на частину споживчого ринку, повністю відповідала тенденціям початку 1990-х років, коли потяг до розкоші стала загальною модою. Люди навіть з досить скромними доходами хотіли долучитися до світу багатства, виділитися з натовпу або підняти свій статус шляхом придбання кількох товарів, що асоціюються з розкішшю і престижем. Доходи LVMH почали рости як на дріжджах.

2) Максимізація прибутку  Louis Vuitton

У децентралізованої імперії  LVMH є більш чи менш вдалі підрозділу. Так, в 1990-і роки і на початку 2000-х  років найбільш "цінного" частиною LVMH була фірма Louis Vuitton, на частку якої, наприклад, у 2003 р. припадало понад 25% доходів і 60% операційного прибутку групи. Фахівці деколи називають Louis Vuitton "універсальною грошової машиною", в якій всі частини працюють на максимізацію обсягу продажів.

3) Вихід на ринки Азії

Бернар Арно говорить:«Цілком очевидно, що світовою рушійною силою сьогодні є зростання економік Азії і країн, що розвиваються. Ми першими прийшли в Китай. Коли ми там з'явилися, на вулицях ще не було машин - лише велосипеди.»Тепер у LVMH 35 магазинів в Китаї. Магазини Арно тепер є в місті Хошимін у В'єтнамі, в столиці Камбоджі Пномпені, в Єкатеринбурзі, Макао і Абу-Дабі. Азіатські країни (виключаючи Японію) в 2010 році забезпечили групі 25% виручки. Операційний прибуток LVMH в таких країнах, як Бразилія, Китай, Індія, а також на Близькому Сході варіюється від 20% до 25%. Це менше, ніж в Європі та обох Америках, де купівельна спроможність населення значно вищий. Але, за словами Алегро Пері, експерта з предметів розкоші з лондонського офісу банку Nomura, на Заході вище і рівень насичення. Економіки країн, що розвиваються - Монголії, Лівану, Польщі та В'єтнаму - переживають справжній бум. LVMH вийшла на ці ринки, «націлившись спочатку на мільйонерів, а потім стала спускатися все нижче і нижче», зауважує Лука Солсо, аналітик ринку роздробу з цюріхській Sanford C. Bernstein.

4) Ринки Заходу – залишаються у полі зору

Захоплення ринків країн, що розвиваються - лише частина стратегії LVMH. Арно бачить перспективи і в  багатих країнах. У цьому році в Парижі, Лондоні, Дюсельдорфі, Санта-Моніці і Нью-Йорку він відкриває нові магазини і розширює старі. «Вони заглядають у кишені багатіїв», - говорить Антуан Бельже, аналітик паризького офісу HSBC. За його спостереженнями, LVMH також тримає в полі зору іммігрантське населення США, оскільки люди з іспанськими та китайськими корінням більше витрачають на предмети розкоші. І не тільки вони. Багато американок, роз'яснює Бельже, готові заощадити на продуктах харчування або подорожах, щоб купити сумочку від Louis Vuitton.

Конкуренти 

В індустрії предметів  розкоші деякі компанії, дотримуючись інтеграційної стратегії і стратегії диверсифікації, перетворилися на мульти-брендові компанії і стали провідними гравцями всередині галузі. Серед них такі мультипрофильні конгломерати, як LVMH, Richemont, Gucci Group, Hermes, а також групи Prada Group і Swatch Group, сконцентровані на відносно вузьких напрямках. Так, бренди Prada Group (Prada, Churcu і Helmut Lang) працюють тільки в секторі фешн, а численні бренди Swatch Group (Swatch, Blancpain, Omega, Certi-na, Longines, Rado, Tissot, Pierre Bal-main та ін) відомі в секторах годинників і ювелірних виробів.

Відчутну конкуренцію  провідним компаніям надають  такі бренди-одинаки, як Armany, Bulgari, Chanel, Tiffany, Burberry. Ряд з них виробляє товари тільки одного сектора, деякі ж - товари різних секторів. Наприклад, ім'я Burberry відомо тільки в фешн-секторі, a Chanel, крім фешн, присутній також у секторах парфумерії та косметики, шкіряних і ювелірних виробів.

Отже, всередині індустрії  предметів розкоші утворилися різні  групи компаній, що вибрали власні стратегічні лінії розвитку для  конкурентної боротьби. Як зазначалося, дві з них - LVMH і Gucci - стали піонерами в області застосування мультібрендової стратегії.

LVMH і її конкурент Gucci, приєднуючи до себе відомі бренди, намагаються зберегти в тій чи іншій мірі їх самостійність (сьогодні близько сорока брендів LVMH конкурують один з одним), створюючи таку організаційну структуру, яка могла б поєднувати децентралізацію в творчому процесі з централізацією в операційних процесах. Централізуючи свої бізнес-процеси, скажімо, закупівлю матеріалів або продажу, ці компанії часто отримують синергічний ефект. Наприклад, купуючи рекламні послуги оптом для своїх брендів, компанія LVMH одержує від постачальників цих послуг 20%-у знижку. У той же час керівництво LVMH і Gucci намагається поєднувати творчий та інноваційний підходи всередині компаній з жорсткою фінансової та комерційної дисципліною. Вони дають менеджерам своїх дочірніх брендів самостійність в управлінні до тих пір, поки останні приносять прибуток, а в разі збитків ці бренди виставляються на продаж.

LVMH, на додаток до своєї  мультибрендової стратегії, використовує і так звану стратегію зоряних брендів. Глава цього конгломерату Бернар Арно зізнається, що «наша стратегія - володіння декількома зірками. На жаль, в бізнесі предметів розкоші існує не так багато зірок. Зірка - що це таке? Це ім'я, яке є найкращим. Це ім'я, яке дуже прибутково. Але кількість справжніх зірок менше, ніж пальців на моїх обох руках ». А в інтерв'ю виданню Harvard Business Review Арно уточнює, що «зоряний бренд повинен володіти чотирма необхідними характеристиками. Зоряний бренд - це вічний бренд, сучасний, швидко зростаючий і високоприбутковий ».

Дотримуючись цієї стратегії, компанія намагається максимально  розвинути свої зоряні бренди, посиливши  інноваційні процеси та якість їх продукції. Таких брендів у LVMH на сьогоднішній день два: Louis Vuitton, що забезпечує 60% операційного прибутку групи LVMH, і Christian Dior.Для збереження синоніма якості своїх зіркових брендів LVMH воліє виробляти їх продукцію на власних підприємствах, де б вони не розташовувалися: наприклад, сумки марки Louis Vuitton виготовляють на підприємствах, що перебувають у Франції (13 підприємств) та Іспанії (2 підприємства). Така політика себе виправдала, і цей найстаріший бренд демонстрував зоряні результати навіть у кризовий період.

Відзначимо, що частина виробничого  процесу при виготовленні виробів  інших своїх брендів, наприклад Celine і Fendi, група LVMH доручає зовнішнім виробникам.

У компанії LVMH є ще кілька брендів, які  є висхідними зірками, і хтось  із них у недалекому майбутньому  може стати одним із забезпечують її зростання брендів. Серед них  Fendi, TAG Heuer, Sephora та ін.

Рис.2.14 Бізнес-одиниці LVMH

 

В одного з основних конкурентів LVMH - групи Gucci - також є зоряний бренд, який цілком задовольняє критеріям Арно, - це Gucci. Однак група Gucci свою мультібрендову стратегію проводила, грунтуючись відразу на декількох брендах. Правда, не всі вибрані бренди виправдали надії керівництва групи. Так, великі надії покладалися на бренд Ives Saint Laurent, але його доходи скорочувалися з кожним роком. Місце цього іменитого бренду зайняли інші, і в даний час одним з швидкозростаючих брендів групи є Bottega Veneta.

Рис. 2.15. Бізнес-одиниці Gucci

Компанія Bottega Veneta була заснована в 1966 р. сім'єю Молтедо, яка в 2001 р. продала бренд. За короткий період компанія змогла досягти високих економічних показників, випередивши при цьому інші імениті бренди групи Gucci.

Ще однією відмінністю LVMH від конкурентів є так звана галузева стратегія. Ще в 1997 р. під час фінансової кризи в Азії компанія вирішила створити відділення по окремих спеціалізаціях, що за задумом керівництва компанії повинно було сприяти зростанню відносно невеликих брендів, а також дозволяло б отримати відчутну економію від масштабу і скоротити витрати виробництва. Даний процес почався зі створення відділення парфумерії та косметики. У 1999 р. були утворені фешн-група і відділення годинників і ювелірних виробів, а трохи пізніше - відділення вин і спиртних напоїв, а також відділення роздрібної торгівлі. Всього в компанії було сформовано п'ять відділень по різних бізнес-напрямками.

Метою такої реорганізації  було скорочення навантаження на керівництво LVMH. Завдяки численним аквізиціям компанія настільки розширилася і ускладнилася, що в прямому підпорядкуванні у її президента опинилася величезна кількість підрозділів. Новопризначені президенти відділень повинні були стати посередниками між президентом компанії і керівництвом брендів.

У 2001 р. керівництво LVMH прийняло рішення зміцнити ювелірний напрямок і додати до свого багатого відомими брендами портфелю ще одне популярне  ім'я. Для цього вона створила стратегічний альянс з відомим світовим постачальником алмазів і діамантів - південноафриканської компанією De Beers. Цей альянс являє собою спільне підприємство на паритетній основі з роздрібного продажу ювелірних виробів. Кожна зі сторін буде інвестувати по 200 млн. дол протягом 4-5 років. Перші магазини, що носять ім'я De Beers, вже працюють в Лондоні, Токіо, Осаці, Нью-Йорку, Парижі та Лос-Анджелесі.

Створюючи це спільне підприємство, компанія LVMH, крім додавання до свого  портфеля ще одного відомого імені, прагнула встановити надійне і тривале  партнерство з одним зі своїх  постачальників. Завдяки цьому проекту  компанія De Beers прийняла нову стратегію розвитку на основі інтеграції власного бізнесу та отримала можливість поєднувати свій довголітній виробничий досвід з досвідом партнера в сфері маркетингу.

LVMH активніше за інших  використовує стратегію диверсифікації, яка, крім розширення своєї діяльності усередині галузі, за допомогою декількох поглинань укоренилася в медіа-індустрію, придбавши компанії Tribune Des-fosses, Investir, Radio Classique і Con-naissance des Arts, і в аукціонний бізнес, купивши акції аукціонних будинків Etude Tajan і Phillips, de Ригу & Luxembourg.

Стратегія продаж

В індустрії предметів  розкоші існують компанії, які  воліють балансувати самостійні продажі з продажами через  незалежних продавців або франчайзингові договори. LVMH воліє поєднувати обидва види продажів, але перевагу все-таки віддає не власним продажам. Навіть після покупки в різні роки деяких відомих торгівельних організацій, таких як DFS Galleria (1997 р.), Sephora (1998 р.), Miami Cruiseline Services (2000 р.) і La Samaritaine (2001 р.), і створення спеціального корпоративного підрозділу по роздрібній торгівлі, частка продажів через власну торговельну мережу складає всього 25% від загальних продажів групи.

Електронний продаж

У 2000 році LVMH створила власний веб-сайт eluxury.com, на якому була представлена для продажу ​​продукція більш ніж 80 різних брендів класу люкс. До недавнього часу сайт діяв лише в рамках ринку США, поки в 2006 році компанія не зробила його доступним і для французького ринку. Електронная комерція відкриває нові можливості для LVMH, дозволяючи продавати свої товари споживачам, які не мають доступу до традиційного каналу дистрибуції бренду.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Благодійна діяльність

Культура і  мистецтво

Спонсорська підтримка Фонду LVMH дозволила здійснити ряд робіт, спрямованих на відновлення та збереження культурних пам'яток:

Villa Dior (з 1995 р.). Ремонт і реконструкція маєтку Крістіана Діора Les Rhumbs в Гранвіль. Фонд корпорації LVMH є спонсором проведення виставок, пов'язаних з життям і творчістю знаменитого модельєра.

Château de Versailles (1992-1993 р.). Реконструкція 7 кімнат загальною площею 1800 м ² в північному крилі замку Версаль у Франції.

Palais Royal (1992 р.). Реконструкція паризького саду Palais Royal під керівництвом ландшафтного архітектора Марка Радкіна.

Paris Opera House (1990-1991 р.). Відновлення музею-бібліотеки Паризької опери, придбання меблів та обладнання.

Pavlovsk Castle (1983 - 1990 р.). Зміст садово-паркового комплексу Павільйон троянд, розташованого на території Павловського палацу в Санкт-Петербурзі.

Фонд LVMH є спонсором організації  виставок в театрах і музейних комплексах, таких, як Лувр у Парижі, Музей образотворчих мистецтв у  Нью-Йорку, Гонкоге, Пекіні, Шанхаї, Музей Орсе в Парижі, Музей образотворчих мистецтв імені Пушкіна в Москві, Королівський палац у Парижі , музей Гіме в Парижі, Виставковий центр Жоржа Помпіду в Парижі, Галерея Серпентайн в Лондоні, Метрополітен-музей у Нью-Йорку, театр Одеон в Парижі, оперний театр в Шанхаї та ін

Підтримка молодих  талантів

Фонд LVMH є партнером мережі CEMS - Global Alliance in Management Education (Глобальний альянс по навчанню менеджменту), бере участь у численних заходах, організованих для студентів з кращих університетів світу. Керівництвом Фонду LVMH встановлені міцні зв'язки з Французьким інститутом моди в галузі професійного навчання та подальшого прийому на роботу випускників школи, які пройшли подвійну підготовку.

З 1994 року щорічно Фонд LVMH вручає молодим талантам, випускникам  художніх шкіл, премію LVMH Young Artists 'Award. Організація вибирає шість переможців з 1000 учасників. Призери з Франції отримують стипендію 4270 €, їм надається можливість продовжити навчання в будь-якій країні. Іноземні переможці отримують той же грант, а також можливість провести кілька місяців у французькій художній школі, Вищій національній школі образотворчих мистецтв (ENSBA).  З 1999 року Фонд LVMH є спонсором Міжнародного фестивалю моди і фотографії в Йере. Щорічно молоді дизайнери демонструють свої колекції професійному журі (модні оглядачі, редактори, арт-директори брендів). Фотографії кращих робіт публікуються у фахових виданнях.

З 2012 року Фонд LVMH проводить  міжнародний конкурс фотографії LVMH Digital Photography Award. Мета заходу - продемонструвати можливості новітніх технологій в області цифрового мистецтва та заохотити обдарованих художників.

Фонд LVMH налагоджує партнерські  стосунки і зв'язки з цілим рядом  престижних навчальних закладів, що дає  можливість донести інформацію про  затребуваних в компанії професіях  і викликати інтерес у потенційних  працівників.