Ділова модель компанії LVMH

 
Прагнути бути кращими у всьому 
Ще один найважливіший принцип полягає в прагненні бути кращими. Це означає, що кожна наша компанія, не зупиняючись на досягнутому, прагне невпинно вдосконалюватися, постійно відточуючи свою майстерність, покращуючи якість роботи і генеруючи все нові і нові ідеї. Група LVMH робить все, щоб заохочувати прагнення до досконалості всіх своїх співробітників. 
 

 

2.2. Аналіз фінансового  положення компанії

Річна виручка у 2013 році склала 28,103 млрд. євро, зрісши на 19 % у порівняння з попереднім роком. Операційний  прибуток французької компанії LVMH за підсумками 2012 року складе 5,920 млрдю євро, що на 13% вище показників 2011 року.

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1. Доходи та прибутки групи LVMH у 2008-2012 рр..

Кількість магазинів за рік зросла на 163, в основному за рахунок азійських  країн.

 

 

 

 

 

 

Рис.2.2. Географічна структура мережі LVMH

Найбільш значно в минулому році зросли продажі годинників і  прикрас - на 46%, до 2.836 млрд євро (органічне підвищення - 6%).

Рис.2.3. Продуктова структура продаж LVMH

Продажі в сегменті алкогольних  напоїв продемонстрували підвищення на 17% - до 4.137 млрд євро (органічне зростання - 11%). Зокрема, реалізація коньяку Hennessy зросла у всіх регіонах.

Таблиця 2.1. Структура  прибутків за бізнес-групами

Продажі підрозділу LVMH, що займається виробництвом одягу та сумок, збільшилася  за рік на 14% - до 9.926 млрд євро, при цьому органічний ріст склав 7%.

Продажі в сегменті парфумерії та косметики в 2012 році підвищилася на 13%, досягнувши 3.613 млрд. євро (органічне зростання - 8%), зокрема, за рахунок гарних показників продажів таких марок, як Miss Dior J'adore.

По регіонам найбільш істотне органічне  зростання виручки було зафіксовано  в США - на 12%. В Азії підйом дорівнював 10 %, в ​​Європі – 7 %, в ​​Японії – 6 %.

Таблиця 2.2. Динаміка продаж за регіонами

Рис.2.4. Географічна структура продаж LVMH

 

 

Дивіденди за 5 років зросли на 13 %, і досягли позначки 2.9 євро.

 

 

 

Рис.2.5. Дивіденди на акцію

Рис.2.6. Консолідований баланс (у абсолютних і відносних показниках)

Консолідований баланс LVMH склав 49,900 млрд. євро на кінець 2012 року, що на 6% більше, ніж наприкінці 2011 року.

Необоротні активи збільшилися  на 1,9 млрд євро і склали 72% загального обсягу активів, той самий відсоток, що на кінець 2011 року.

Матеріальні та нематеріальні  активи збільшилися на 1,6 млрд. євро.

Інші необоротні активи збільшилися  на 0,3 млрд. євро, головним чином, у зв'язку зі збільшенням відкладених податкових активів.

Запаси збільшилися на 0,6 млрд. євро, що відображає зростання ділової діяльності Групи.

Інші оборотні активи зросли на 0,3 млрд. євро, в основному за рахунок ринкової вартості хеджування валютного ризику; інші оборотні активи таким чином, складало 6,1 млрд. євро.

Табл.2.2. Чистий фінансовий борг/власний капітал

Відношення чистого фінансового  боргу до власного капіталу, що становило 20% станом на 31 грудня 2011, скоротилось  на 3 пункти до 17%, що є сприятливим.

Рис.2.7. Відношення чистого фінансового боргу до власного капіталу

Зміна було обумовлено, головним чином, збільшенням капіталу на 2,1 млрд євро, але також євро скороченням чистого фінансового боргу на 0,4 мільярда євро.

Аналіз грошових потоків

Табл.2.2. Рух грошових коштів  

Грошові кошти від операційної  діяльності до змін в оборотному капіталі склав 7.113 млн. євро, в порівнянні з 6.137 млн. ​​євро роком раніше, що відмічає збільшення на 16%. Чисті грошові кошти від операційної діяльності до змін в оборотному капіталі (тобто після сплачених відсотків і податку на прибуток) склали 4.989 млн. євро, що на 12% більше, ніж в 2011 фінансовому році.

Процентні видатки склали 154 млн. євро.

Податок на прибуток склав 1.970 млн. євро, що значно більше 1.544 мільйонів, сплачених у попередньому році, у  зв'язку зі збільшенням оподатковуваного прибутку, і зростання ефективної ставки податку на прибуток.

Потреби в оборотному капіталі збільшилася на 813 млн. євро, в основному  в результаті росту товарно-матеріальних запасів, що генеруються грошові  кошти.

Фінансові вкладення склали 140 млн. євро в 2012 році, з яких 45 млн. євро на придбання консолідованої інвестицій.

Чистий приплив грошових коштів в кінці кінців операційної, інвестиційної діяльності таким  чином, склала 474. млн. євро, і був використаний для зниження рівня боргу. Залишок коштів на кінець фінансового року, була дещо нижчою, ніж на кінець 2011 року.

Структура капіталу

Рис.2.8. Структура  капіталу LVMH

У структурі капіталу 47 % припадає на сім’ю Арно, 27 % - іноземних  інституційних інвесторів, 16 – французьких  інституційних інвесторів. Решта 10 % розподілена між сім’єю Bulgari, казначейством та індивідуальними інвесторами.

 Табл.2.2. Звіт про фінансові результати

Індикатори  фінансового стану компанії LVMH у 2012 роках

Фінансовий індикатор	Принцип розрахунку на основі вітчизняних  форм фінансової звітності	Принцип розрахунку на основі іноземних  форм фінансової звітності	Розрахунок	2012
1. Прибутковість інвестицій в компанію(або  рентабельність власного капіталу  за чистим прибутком)	[Чистий прибуток] : [Статутний капітал] * 100%	[Net profit] : [Share capital] *100%	(3424:152)*100	22,5%
2. Рентабельність фінансових інвестицій  за чистим прибутком	[Чистий прибуток] : ([Довгострокові  фін. інвестиції]+[Поточні фін.  інвестиції]) * 100%	[Net profit] : [Non-current investments]+ [Current investments] *100%	(3.424/(35.7+14.2)*100	6,8%
3. Головний показник прибутковості  (або рентабельність активів)	[Фін. Результат від звич. діяльності до оподатк.] : [Баланс] * 100%	[Profit before taxation] : [Total assets less current liabilities] *100%	(3.909/49.9)*100	7,8%
4. Коефіцієнт абсолютної ліквідності	[Грошові кошти в касі та  на поточному та інших рахунках + Поточні фін. інвестиції] : [Поточні  зобов’язання]	[Cash and cash equivalents + Current investments] : [Current liabilities]	(2,196+1.702/9.5)	0,4
5. Коефіцієнт покриття (платоспроможності)	[Оборотні активи] : [Поточні зобов’язання]	[Current assets] : [Current liabilities]	14.2/9.5	1.5
6. Коефіцієнт загальної платоспроможності	[Оборотні активи] : [Довгострокові  зобов’язання + Забезпечення наступних  витрат і платежів]	[Current assets] : [Non-current liabilities + Provisions]	14.2/(14.8+1.53)	0,9
7. Коефіцієнт оборотності оборотних  активів	[Чиста виручка від реалізації  продукції] : [Оборотні активи]	[Turnover] : [Current assets]	28.103/14.2	1,98
8. Коефіцієнт фінансової автономії	[Власний капітал + забезпечення  наступних витрат і платежів +  Доходи майбутніх періодів] : [Баланс]	[Shareholder’s equity + Provisions] : [Total capital employed]	(	0,636
9. Коефіцієнт фінансової залежності	[Довгострокові зобов’язання + Поточні  зобов’язання] : [Баланс]	[Non-current liabilities + Current liabilities] : [Total capital employed]		0,572

 

Аналіз бізнес-груп

Вина і міцні  алкогольні напої

Рис.2.9. Сегмент «Вина і міцні алкогольні напої»

Відповідно до позитивної тенденції, що спостерігалася на ринку вин і міцних алкогольних напоїв в 2011 році, попит залишався стійким в 2012 році також. Продажі за обсягом виросли на 2% для всіх марок шампансього LVMH шампанського, особливо виду кюве та рожевих вин, що користуються великим попитом. Обсяг продажу коньяку Hennessy зріс на 6%.

Мода і вироби зі шкіри

Рис.2.10. Сегмент «Мода і вироби зі шкіри»

У сегменті «Мода і вироби зі шкіри» у 2012 році спостерігався ріст 7 %. Прибутки зросли на 6 %.

Ріст продаж Louis Vuitton вимірювався двозначною цифрою. Великий внесок здійснюють китайські споживачі. Louis Vuitton вийшов на ринки Казахстану та Йорданії, відкрив ювелірний салон в Парижі, взуььєевий бутік у Нью-Йорку й розширив своє представництво уКитаї.

Brands: Fendi, Céline, Marc Jacobs, Donna Karan, Loewe, Kenzo, Givenchy, Thomas Pink, Pucci, Berluti

Парфумерна та косметична продукція

У сегменті «Парфумерна та косметична продукція» у 2012 році спостерігався  ріст 8 %. Прибутки зросли на 17 %.

 

Вагомий внесок у зростання  внесли такі бренди, як:

 

Рис.2.11. Сегмент «Парфумерна та косметична продукція»

• Parfums Loewe
• (Fresh, Acqua di Parma)
• Parfums Christian Dior(J’adore, Miss Dior, Eau Fraîche, Dior Homme Sport, Eau Sauvage Parfum, Dior Addict)
• Guerlain (La Petite Robe Noire, Orchidée Impériale)
• Parfums Givenchy (Dahlia Noir, Play pour Homme)
• Kenzo Parfums (KenzoHomme Sport, Madly Kenzo)
• Fendi Parfums (Fan di Fendi Extrême і Fan di Fendi pour Homme)
• Benefit (They’re Real! mascara and Hello Flawless! Powder)
• Make Up For Ever (HD and Aqua)

Годинники та ювелірні вироби

У сегменті «Годинники та ювелірні вироби» у 2012 році спостерігався ріст 6 %. Прибутки зросли на 26 %., що стало результатом придбання Bulgari у 2011 році.

 

 

 

Рис.2.12. Сегмент «Годинники та ювелірні вироби

Роздрібна торгівля

У сегменті «Роздрібна торгівля» у 2012 році спостерігався ріст 14 %. Прибутки зросли на 19 %.

Напрямок представлений  такими брендами:

• Miami Cruiseline
• Sephora
• Le Bon Marché Rive Gauche

 

Рис.2.13. Сегмент «Годинники та ювелірні вироби

 

2.3. Стратегії менеджменту та маркетингу LVMH

Стратегії  менеджменту

1) Привернення  менеджерів-професіоналів

Опинившись у 1990 р. фактичним  власником LVMH (пакет, що належить йому, менше 50%, але дозволяє де-факто контролювати компанію), Бернар Арно привів в неї нових людей, причому не тільки "креативників", але і менеджерів. Так, президентом Louis Vuitton став запрошений з текстильної галузі талановитий управлінець Верб Карсель, який розробив нову політику просування ексклюзивного бренду за допомогою поступового розширення області його поширення та відкриття нових фірмових магазинів в найбільших містах світу.

4) Залучення творчих  осіб

Безсумнівною удачею Бернара Арно і президента Louis Vuitton Іва Карселя стало запрошення в 1998 р. на посаду художнього директора Louis Vuitton популярного американського дизайнера Марка Джейкобса. Арно також залучив до співпраці відомих сучасних художників, таких як Такаші Муракамі. Японець створив для Louis Vuitton незвичайну лінію сумок, розмалювавши їх мультяшними фігурками манга і перефарбувавши коричнево-бежевий логотип LV в яскраві кольори. Колекцію тут же змели з полиць магазинів.

6) Позиціонування  групи як «сімейного бізнесу»

За словами Арно, йому хотілося б, щоб всі менеджери  керували довіреними їм підрозділами ніби власними. Тим часом участь у власності, безсумнівно, припускає  спорідненість з главою LVMH. «Наша  мета як групи компаній - залишатися сімейним підприємством», - рішуче заявляє він.

7) Дезентралізація управління

«Один із ключових елементів  управління групою компаній такого масштабу - децентралізація, - скупо зауважує Арно. - А для цього потрібно підібрати  правильну команду з захоплених менеджерів ».Під такою командою Бернар Арно увазі невелику групу перевірених «генералів». Всі вони працюють з босом з середини 1990-х. З кожним з них Арно зустрічається щонайменше раз на тиждень, аналізуючи поточні показники та плануючи подальшу стратегію.

8) Особистий контроль

Власнику LVMH подобається  контролювати свою компанію прямо «на  місцях». Він постійно навідується  в магазини LVMH і строчить службові записки, якщо йому, наприклад, здається, що музика в бутіках звучить занадто голосно або в торговому залі прохолодніше, ніж слід. У цих же записках він відзначає заслуги тих співробітників, яких вважає дбайливими і уважними до клієнтів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегії маркетинг

1) Вихід на широкі споживчі  ринки