Анализ управления предприятием на примере кондитерской фабрики

Начальник производства возглавляет  два основных подразделений цехов:

◦ цеха основного производства

- кондитерский цех

- бисквитный цех

- конфетно-карамельный цех

◦ цеха вспомогательного производства

- фасовочный цех

- картонажный цех 

- цех заготовительной  продукции

Вопросами реализации продукции, маркетинговыми исследованиями, мониторингом, занимается ЗАО «Амта», там же находится  и отдел продаж.

С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых  решений ОАО «Кондитерпром» является децентрализованным. Высшее руководство  принимает только решение о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределение ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности. Оно осуществляет также внешние связи, поощряет сотрудничество. Но с точки зрения степени контроля директора за работой подчиненных  – централизованным, так как директор в курсе всех принимаемых руководителями решений и в случае необходимости  может на них повлиять. В пользу централизованной структуры говорит  и тот факт, что директор оставляет  за собой право выносить решения  по важнейшим вопросам, таким как  определение цен, разработка видов  продукции, маркетинг и т.д. Кроме  того, централизация позволяет облегчить  контроль и координацию деятельности в масштабах предприятия, поддерживать дисциплину и порядок, стабилизировать  рабочее состояние. То есть здесь  важен поиск оптимального сочетания  централизации и децентрализации.

Достоинства данной структуры  заключается в следующем:

- освобождение линейных  руководителей от решения многих  вопросов, связанных с планированием  финансовых расчетов, материально-техническим  обеспечением и т.д.

- построение связей «руководитель-подчиненный»  с условием подчинения каждого  работника только одному руководителю  по иерархической лестнице.

Недостатки:

-  узкая специализация каждого звена;

- плохое взаимодействие  на горизонтальном уровне между  производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система  взаимодействия по вертикали;

- размытость ответственности  и границ компетенции;

- сложность контроля за  ходом процесса.     

 Линейно-функциональные  структуры отличаются большим  многообразием связей. Такая структура  на предприятии затрудняет координацию  деятельности всех линейных и  функциональных подразделений и  может создать перегрузку руководителей  организации, замыкающих на себе  все основные управленческие  функции. Рациональная структура  — это структура минимальной  сложности, естественно,  в тех пределах, которые необходимы для обеспечения нормального функционирования предприятия.

Данная структура является многоуровневой. Возникает большой  разрыв между верхними и нижними  этажами предприятия, нарастают  сбои в системах прямой и обратной связи, превышается вероятность  дискоординации отдельных подразделений  и предприятия в целом, превышаются  нормы управляемости у директоров.

Существующая структура  управления представлена в Приложении №1.

2.3 Анализ управления персоналом    

 

Под воздействием научно-технического прогресса роль людей в производстве изменилась. Из его рядового фактора, такого же, как сырье и машины, они превратились в человеческий капитал (человеческие ресурсы) фирмы, вложения в которые (охрану здоровья, отдых, улучшение условий труда  и прочее) рассматриваются не как  досадные затраты, а как инвестиции, приносящие немалую прибыль. Поэтому  службы персонала должны вести такую  кадровую политику, которая способствовала более эффективному использованию  человеческих ресурсов.

Задача любого предприятия  в организации как распределения  по труду, так и распределения  согласно стоимости (цене) рабочей силы состоит в том, чтобы объективно определяемые требованиями воспроизводства  рабочей силы нормы вознаграждения за труд, отражающие уровень развития экономики и адекватные ей общественные отношения, увязать с конкретными  показателями, характеризующими трудовую деятельность работника и определяемые техникой, технологией и организацией производства и труда. Организация  оплаты труда — многоаспектная и  сложная. Она включает в себя:

- разработку и применение  форм и систем заработной платы;

- нормирование труда —  это определение норм труда  (меры затрат труда) для каждой  категории работников; 

- тарифное нормирование  заработной платы — разработка  и внедрение тарифных ставок  и тарифных сеток, метод тарификации  работ (должностей) как составляющие  системы оплаты труда.

Оплата труда состоит  из постоянной части, переменной и доплат и надбавок.

Постоянная часть —  это оплата за отработанное время  или выполненный объем, то есть повременная  оплата и сдельная оплата. На предприятии  существует специальная оценка. В  цехах основного и вспомогательного производства каждой операции присваивается  расценка в зависимости от ее значимости и сложности операции, к примеру:

- изготовление торта повышенной  сложности – 5,25

- изготовление торта средней  сложности – 3,8

- изготовление торта массового  производства – 3,17

- торты заказные –  250

- п/ ф птичье молоко- 0, 55

- подготовка изюма для  конфетного цеха – 6, 051

- переборка ядра кедрового  – 5, 03

и.т. д

В конце подводится итог путем умножения объема выполненной  работы на индивидуальную расценку с  учетом отработанных дней/часов.

Сдельная оплата труда  формирует организацию труда, требующую  от работника большей напряженности  и интенсивности, чем организация  работ при повременной оплате. Сдельная оплата производится по наряду в зависимости от выполненного объема. На каждый вид производства работ  или  услуг имеются расценки. На предприятии существуют в основном расценки, которые разработаны на основании проведенных фотографий рабочего времени или хронометражных наблюдений, а также статистических данных. Данные нормы являются местными и адаптированными, они, как правило более свободны, чем Ениры (РСЦ), так как в местных нормах учтены условия труда на данном участке подразделения, технические  возможности оборудования, квалификация работников, качество сырья и т.д. И так определяется объем выпуска продукции за определенный отрезок времени, состав бригады, средняя тарифная ставка бригады и рассчитывается расценка, затем которая умножается на объем и получается сумма по наряду, приработок, который распределяется по КТУ.

Переменная часть  — это премирование, которое является дополнительным материальным вознаграждением за наиболее значимые результаты работы.

Заработная плата более  эффективно выполняет стимулирующую  функцию при дополнении системой премирования. Премирования вводится в целях усиления материальной заинтересованности работников в дальнейшем повышении  производительности труда, улучшения  качества выполняемых работ, снижении стоимости работ. Премия считается  неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается  лишь в определенных случаях.

Повременная оплата труда  — это оплата по окладам за отработанное время, в зависимости от квалификации рабочих.

Общий размер ежемесячной  премии, выплачиваемой работникам подразделений, зависит от результатов работы в  целом. Для каждого подразделения  определены ключевые показатели оценки их работы по итогам месяца (2-4 показателя). Каждому из этих показателей определен  удельный вес в общем размере  премии. Работник, допустивший в  течение месяца нарушения трудовой дисциплины, может полностью или  частично лишен премии по результатам  работы подразделения. Премии могут  лишиться все работники предприятия  в случае невыполнения плана.

Заработная плата работникам отдела продаж начисляется % от суммы  поступившей, за отгруженную продукцию.

Премирование руководителей, специалистов и служащих производится по итогам работы за истекший месяц  в соответствии с показателями производственного  плана. Формами компенсации являются также премии за непосещение врача в течение года (за здоровый образ жизни), отсутствие травматизма в цехах, за исключительные заслуги перед организацией.

Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок и единовременного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позволяющих обеспечить большую его индивидуализацию.

На основании ТК РФ на предприятии предусмотрены следующие  виды доплат:

- доплата за работу  в производствах с тяжелыми  и вредными условиями труда  в процентном отношении к установленной  тарифной ставке (к окладу) с нормальными  условиями труда 4,8,12%;

- районный коэффициент  является цифровым показателем  увеличения заработной платы  работников в зависимости от  степени тяжести условий труда  в определенной местности, районный  коэффициент, установленный в  данной местности, применяется  к заработной плате всех работников;

- лицам, работающим в  районах Крайнего Севера и  приравненных к ним местностях, выплачивается процентная надбавка  к заработной плате за стаж  работы в данных районах или  местностях. Размер процентной надбавки  к заработной плате и порядок  ее выплаты устанавливаются федеральным  законом.

- до 30 лет — 6 мес. - 10%, 12 мес. – 20%, 18 мес. – 30%;

- для остальных — 1год  – 10%, 3 года -20%, 5 лет – 30%.

Оплата за работу в ночное и вечернее время.

Надбавки за работу в ночное время 40%, в вечернее время 20%. Начисляется  не установленный оклад (тарифную ставку) за каждый час работы ночной (вечерней) смены. Доплата за работу в ночное время производится в случае, если не менее 50% ее продолжительности приходится на ночное время, ночным считается с 10 вечера до 6 часов утра. Вечернее время  второй смены (17 – 01,30) считается с 17 до 22 часов. Доплаты за совмещение профессий (должностей) или выполнение работы отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы производится доплата за совмещение должностей. Размер доплаты устанавливается  в пределах:

. Производить оплату бригадирам  из числа рабочих, не освобожденных  от основной работы в зависимости  от численности бригады в размере:

До 5 человек — 300 руб.

От  6 до 10 чел. — 400 руб.

От 11 до 15 чел. — 600 руб.

От 16 до 20 чел. — 800 руб.

Свыше 20 чел. — 1000 руб.

Доплата Звеньевым за руководство  звеном при численности более 5 человек  устанавливается в размере 50% соответствующей  доплаты бригадиру.

Ежеквартально все работники  предприятия получают комплект кондитерских изделий по себестоимости, для рабочих  вторых и третьих смен на предприятии  организовано бесплатное питание, оказывается  материальная помощь нуждающимся работникам предприятия.

На содержание непромышленных объектов, перечисленных выше, израсходовано  в 1998 году 393,7 тыс. руб., в 1999 г. – 441,2 тыс. руб.

На потребление и социальные нужды израсходовано в 1998 году 1470 тыс. руб. (в том числе на строительство  квартир – 123,4 тыс. руб.), в 1999 году – 1009 тыс. руб.

Финансовая и шефская  помощь оказывается Дому ребенка  №1, детскому дому «Аистенок», Русской  Православной церкви, Буддийскому Дацану, на проведение республиканских культурно-массовых и спортивных мероприятий.

Финансовая и шефская  помощь составила: 1998 год - 85 тыс. руб., 1999 год – 283 тыс. руб., 1 полугодие 2000 года – 185,9 тыс. руб.

Нематериальное  мотивирование

Наряду с материальными  мотиваторами на ЗАО «Кондитерпром» широко применяется нематериальная мотивация:

- Значительная часть прибыли  идет на развитие социального  обеспечения работников предприятия.

- За счет прибыли на  предприятии содержится: общежитие  на 200 мест; здравпункт, в котором  имеется комплекс физиотерапевтического  оборудования, рабочая столовая  с трехсменным режимом работы.

- Организован летний отдых  детей через оздоровительный  лагерь «Солнечный», осуществляются  такие мероприятия, как «Проводы  детей в 1 класс», «Чествование  выпускников школ», «День защиты  детей», «День пожилого человека»,  чествование участников ВОВ и  т.д.

- Ежеквартально все работники  предприятия получают комплект  кондитерских изделий по себестоимости,  для рабочих вторых и третьих  смен на предприятии организовано  бесплатное питание, оказывается  материальная помощь нуждающимся  работникам предприятия.

- обучение персонала,  проведение тренингов

- аттестация персонала,  повышение квалификации

На предприятии оценка осуществляется путем проведения аттестации членами специальной комиссии. Аттестация проводится в следующих случаях  и в следующие сроки:

- очередная аттестация  проводится периодически: один раз  в год для работников производственных  подразделений, для работников  административно-управленческих и  иных непроизводственных подразделений  один раз в 3 года; основой для  данной аттестации служит информация  о профессиональной деятельности  работника за определенный период  и его вкладе в общий труд  коллектива;

- аттестация по истечении  испытательного срока имеет целью  получение документированного вывода  и аргументированных рекомендаций  по дальнейшему служебному использованию  аттестуемого;

- аттестация для продвижения  по службе (работе) или перевода  в другое подразделение проводится  с учетом требований по новой  предполагаемой должности (месту  работы) и новых обязанностей. При  этом выявляются потенциальные  возможности работника и уровень  его профессиональной подготовки.