Анализ управления предприятием на примере кондитерской фабрики

- ожидаемый высокий потребительский  спрос на намечаемую к реализации  продукцию, в том числе на  экспорт;

- освоенные рынки сбыта  готовой продукции и наличие  собственной товаропроводящей цепи;

- наличие необходимых  для реализации проекта реальных  поставщиков оборудования, сырья  и материалов;

- использование закупаемого  современного комплектного оборудования  нового поколения;

- высокое качество выпускаемой  продукции при относительно низкой  себестоимости, что создает резерв  для обеспечения ее конкурентоспособности;    

- экологическая и техническая  безопасность, как продукции, так  и ее производства, соответствие  продукции международным стандартам  качества.

Составление плана деятельности предприятия ЗАО «Кондитерпром» начинается с подготовки проекта  отдельных его частей. Разработкой  каждой части занимаются разные отделы, которые в совокупности составляют рабочую группу, руководит проектом помощник генерального директора по экономическим вопросам.

1. Маркетинговый план (входить  на насыщенный рынок с сильной  конкуренцией можно лишь в  случае готовности предприятия  выступить с, безусловно, конкурентоспособной  продукцией, в  противном случае потери неизбежны), описываются конкретные виды продукции или услуг, которые  появятся в результате осуществления данной стратегии. выясняем, кто будет покупать товар, в какие сроки и какова текущая и перспективная емкость рынка, приводятся данные об основных  конкурентах по данному виду товара, их характеристика (в т.ч. цены и ценовая политика), доля в рыночном предложении,

-способы реализации товара,

-ценовая политика по  данным видам продукции, 

-рекламные мероприятия  (и затраты на нее),

-возможный рост продаж (в натуральных единицах по  видам продукции).

Составляется план на основе маркетингового исследования. Разрабатывается  главным экономистом, совместно  с отделом продаж.

2. План производства.

Производство товаров, хотя и является основой деятельности предприятия, тем не менее, само по себе полностью проблемы эффективности  не решает, поскольку сбыт, продажа  продукции являются решающим (после производства) звеном деятельности. Вот почему отдается предпочтение ориентации предприятия не на производство, а на маркетинг. В плане предлагается место для расположения оборудования с учетом внутрифабричных транспортных потоков (схема), описывается предлагаемое оборудование, его характеристики (производительность, габариты, удобство в использовании и т.п.). Обязательно обоснование выбора конкретного вида оборудования. Стоимость приобретения (с указанием  конкретного поставщика), расходы на доставку и монтаж, определяются затраты рабочего времени на производство продукции,  длительность производственного цикла, определяются возможности наиболее полного использования оборудования, сменность работы, периодичность остановок для ремонтов, затраты на обслуживание, оценивается безопасность персонала и окружающей среды при использовании данного оборудования (освещенность, загазованность, шум, вибрация, запыленность, температура).

В разработке принимают участие  также главный технолог, главный  инженер, главный бухгалтер.

3. Организационный план.

Совершенствование организации  производства и труда, сокращение затрат являются основными источниками  экономического роста. Определяется обоснованное количество и наименование профессий  персонала, занятого в планируемом  проекте, предлагаются формы оплаты труда и обосновываются затраты  на оплату труда, рассчитываются  энергетические затраты (э/энергия, т/энергия, вода и т.п.), определяются затраты на сырье и вспомогательные материалы (включая этикет) при производстве планируемой продукции. Составляется начальником отдела продаж, ей помогают начальники цехов.

4. Финансовый план

Позволяет сделать обоснованные выводы о сроках окупаемости данного  проекта, оценить финансовые выгоды и потери предприятия. Составляется главным бухгалтером.

5.Заключение по проекту 

Представляет собой рекомендации о принятии данного проекта или  его отклонении. Заключение формулируется  всеми членами рабочей группы.

Все исполнители в свои разделы включают оценку коммерческих рисков, связанных с качеством  товаров и реализацией их на рынке, перевозкой грузов (транспортный риск),  платежеспособностью покупателя, колебаниями валютного курса (валютные риски), непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия и т.п.) и другие. Каждый из возможных рисков анализируется с целью определения мер по их предотвращению. Неудовлетворительное исполнение обязанностей – следствие субьективных причин – не является коммерческим риском.

Планирование ведется  на основе анализа работы за прошедший  период с учетом изменений в планируемом  периоде. За основу берется факт.

Каждая часть общего плана  предприятия оказывается при  этом непосредственно связанной  и обусловленной другими его  частями. Таким образом, достигается  сбалансированность плана деятельности предприятия. Создается динамическая система взаимосвязи производственных, технических, экономических, организационно-административных и социальных мероприятий, направленных на достижение конечной цели. Определяются источники и размеры финансирования, а также предельно допустимые затраты по каждому мероприятию, этапам и видам работ. 
В плане обязательно указываются точная характеристика и масштабы конечных результатов работы предприятия в целом по датам, а также результаты работы цехов и других подразделений по каждому мероприятию в отдельности.   

 

▪   Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для предприятия  в целом и его отдельных подразделений.

Основным звеном текущего плана производства является календарные  планы (с разбивкой по месяцам), которые  представляют собой детальную конкретизацию  целей и задач, поставленных стратегическим планами. Календарные планы производства составляются на основе наличия заказов, обеспеченности их материальными ресурсами: степени загрузки производственных мощностей, их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого  заказа. В календарных планах производства предусматривается расходы на реконструкцию  имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение рабочей силы, затраты на улучшение бытовых условий. На ЗАО  «Кондитерпром» существуют такие виды текущих планов как: планы продаж по регионам (районам, городу) помесячно, планы затрат по цехам и отделам, комплексные планы, маркетинговые  планы и др.

▪ Оперативно-календарное  планирование является развернутым  продолжением текущего планирования производства. Оно включает: детализацию текущего плана и доведение его заданий  до каждого цеха, отдела; организацию  доставки на рабочие места сырья, вспомогательных материалов, вывоз  готовой продукции, организацию  контроля качества; обеспечение сплошного  контроля за ходом производственного  процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе. Составляются недельные и внутрисменные  задания выпуска продукции.

Реализация планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов. При его составлении, прежде всего, учитывается показатели, разработанные  в стратегических или оперативных  планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования. Основу бюджета составляет прогноз  продаж и исчисление издержек производства.

Для осуществления успешной хозяйственной деятельности предприятие  на текущий год и конкретный плановый период самостоятельно формирует для  себя нормативную базу по запасам  и оборотным средствам путем  нормирования. Руководство предприятия  само устанавливает экономически обоснованные нормы запасов по всей специфицированной номенклатуре материальных ресурсов, применяемой на предприятии, и оборотным средствам, вложенным в эти запасы. Выбрав допустимую степень риска, устанавливает для предприятия приемлемый уровень надежности обеспечения запасами и оборотными средствами и значения самих норм.

Для принятия решений об уровне запасов сырья и материалов необходимо точно знать, когда, сколько  и какие товары должны быть заказаны. По мере истощения отдел снабжения  заказывает новые партии сырья.

2.2 Анализ организационной  структуры предприятия

С 2004 года предприятие провело  реструктуризацию, т.к. стало неэффективным  в рамках одного предприятия вести  и производство, и сбыт выпускаемой  продукции.

Реструктуризация предприятия  проведена с целью:

- с одной стороны (ЗАО  «Амта») - проведения эффективного  мониторинга рынка сырья, тароупаковочных  материалов; проведения анализа  рынков сбыта, оценки конкурентоспособности  продукции, организации и осуществления  высокоэффективной и разветвленной  системы сбыта продукции, продвижение  продукции на новые рынки.

- с другой стороны (ЗАО  «Кондитерпром») - повышение эффективности  производства, качества выпускаемой  продукции, снижение затрат на  производство, разработка новых  видов кондитерских изделий, с  целью удовлетворения потребителей.

Изучая опыт работы других предприятий, именно таким способом можно достичь эффективности  работы.

Руководит предприятием ЗАО  «Кондитерпром» Пронин Сергей Иванович – генеральный директор. Его деятельность обусловлена целями и стратегиями развития предприятия в целом. На этом уровне реализуется большая часть  внешних связей.  Директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.

Руководители функциональных подразделений (по финансам, персоналу, производству) не отдают распоряжений непосредственно производственным подразделениям, хотя их влияние на осуществление производственной деятельности несомненна. Они   решают задачи, вытекающие из функциональной специфики. Таковыми являются главный инженер, заместитель генерального директора по кадрам, помощник генерального директора по экономическим вопросам, главный технолог (начальник производственной лаборатории), первый заместитель генерального директора.

Главный инженер реализации программы, технологического и материально-технического обеспечения, координации деятельности низовых производственных подразделений (инженер-метролог, отдел главного механика, АХО, специалист по ОТ). Отдел главного механика вместе с подчиненными ему  подразделениями обеспечивает контроль за работой, наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

В подчинении инженера-метролога  находятся сотрудники лаборатории  КИП и А, данная лаборатория следит за соответствием приборов международным  стандартом, поддержание их точности и соответствия шкал, также соответствие стандартам.

Главный механик координирует работу материального склада и работу четырех цехов:

-           паросиловый цех (парогенерационное обеспечение)

-           Электроцех

-           Механический цех

-           Ремонтно-строительный участок.

Заместитель генерального директора  по кадрам руководит отделом кадров, занимается управлением подбора  и качества персонала, обеспечение  эффективной работы рабочих единиц, составляет годовые, квартальные, и  месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия  по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы. А также разрабатывает  положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения. Отдел кадров разрабатывает  штатное расписание, проводят набор, отбор, оценку персонала, планируют  перемещение и увольнение,  осуществляют подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников, формирование резерва на выдвижение (отдел кадрового резерва и обучения), проводят социальную политику и т.д.

Зам. Главного директора  по экономическим вопросам определяет экономический курс предприятия, руководство  издержками и их минимизация, руководит  плановыми проектами на предприятии: разрабатывает годовые, квартальные  планы предприятия и отдельных  цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутрипроизводственное и внутрицеховое планирование, разрабатывает  нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет  оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов,  разрабатывает и представляет на утверждение проекты,  изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др. 

В его подчинении находятся  гл. экономист и отдел АСУ (автоматические системы управления).

Главный технолог руководит  отделом технологий и производственной лабораторией, отвечает за контроль качества продукций, разработку новых технологий и видов продукции, улучшение  потребительных качеств уже существующей продукции.

1-ый зам генерального  директора руководит отделом  СГП (сбыт готовой продукции)  и столовой.

Генеральному директору  подчиняются также гл. бухгалтер (бухгалтерия осуществляет учет средств  предприятия и хозяйственных  операций с материальными и денежными  ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.), контрольно-надзорная  служба, начальниу общего отдела и  начальник производства.