Анализ рыночной конъюнктуры ОАО "Станкогомель"

       Базовые конкурентные стратегии, выработанные мировой практикой – это основа конкурентного поведения современной фирмы-товаропроизводителя на внешних рынках. От правильного выбора одной из них зависит успех фирмы. К определению конкурентной стратегии необходимо подходить системно, избавившись от неграмотных стереотипов. Неграмотный стереотип предполагает:

       1) неверное представление о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Очень часто товаропроизводитель считает таковым либо быстро растущий рынок, либо рынок совершенной конкуренции. Это далеко не так. Перспективные рынки всегда имеют высокие входные барьеры: это протекции со стороны государства – непритязательные потребители – дешевая система поставок – самое малое число альтернативных отраслей, способных выпустить товары-субституты по отношению к данному и т. д. А бизнес с новейшими технологиями или рынок с высокой эффективностью всегда подвергается атакам конкурентов, и вероятность неудачи здесь высока;

2. желание скопировать поведение своих мощных конкурентов. Но подражание – это отсутствие преимущества, а отсутствие конкурентного преимущества – верный путь к банкротству. И наоборот – наличие преимущества -верный признак правильной стратегии. Но еще важнее не потерять свои позиции в этом преимуществе, а уметь его постоянно наращивать;
3. где и на каких рынках конкурировать – это очень важный момент для выработки конкурентной стратегии и маркетинговой ориентации. Если на новом рынке продолжать работать старыми методами, успех будет незначительным и весьма сомнительным. Поэтому центральной становится проблема – как конкурировать, каким методом;
4. необходимость определить начало и окончание использования своей конкурентной стратегии. Следует учитывать все: жизненный цикл своего товара, технологию его производства, демографические ситуации в данном регионе, окружающую среду, политические условия в стране и т. д. Все эти факторы весьма осложняют правильный выбор использования стратегии;
5. в качестве объекта конкуренции надо рассматривать не просто сам товар конкурента, его производство, но и то, кто управляет фирмой. Как управляет? Каков стиль его работы? Это очень важный момент выбора стратегии;
6. неосведомленность работников фирмы относительно стратегии. Это грубая ошибка. Без общей заинтересованности коллектива в успехе своей конкуренции на рынках нельзя рассчитывать на максимальный успех.

       В зависимости от используемых рынков сбыта применяется один из вариантов классических  базовых конкурентных стратегий:

• «виолент»,
• «патиент»,
• «коммутант»,
• «экспелерент».

       Каждая  из этих стратегий имеет свои плюсы  и минусы. Поэтому главная задача – оценить их слабые и сильные стороны и по возможности адаптировать к условиям данной фирмы.

       Выбор конкурентной стратегии на мировых  рынках диктуется определенными правилами. Но в первую очередь он зависит от вопроса: где находится рыночная ниша? – в рамках стандартной продукции, в рамках специализированной продукции или же в рамках новаторской идеи.

       Четыре  типа базовых конкурентных стратегий  ориентированы на различные условия экономической среды, ресурсы, типы экономического мышления. Все четыре типа стратегий («виолент», «патиент», «коммутант», «экспелерент») удачно приспособлены к условиям рынка.

       Все четыре типа конкурентных стратегий  имеют свое теоретическое обоснование. Впервые в мире теоретический  анализ этих стратегий высказал в  СССР известный советский экономист Л.Г. Раменский (1935 г.)- Сформулированные им положения были не поняты, не оценены, забыты. А в 1975 г. примерно такую же мысль высказал английский экономист Дж. Грайм, и она приобрела всемирную известность. Позже швейцарец X. Фризевинкель предложил терминологию биологического плана: «серые мыши», «хитрые лисы», «первые ласточки», «бегемоты».

       Обращение к миру животных было не случайно. Обычно конкуренцию в экономике сводили  только к двум типам: либо соперничество  равных по силе, либо подавление слабого сильным. Но рыночное взаимодействие товаропроизводителей намного сложнее. Поэтому обращение к биологии вполне разумно: здесь миллиарды живых существ тоже вступают в конкурентные отношения. Такие сравнения обогащают терминологию, делают ее доступной для всех.

       а. Конкурентная стратегия типа «виолент»

       Стратегия тип «виолент» предполагает наличие определенного количества крупных фирм («силовая стратегия»). Для успеха на рынке надо вложить инвестиции в развитие трех основных направлений:

       ■ создание крупносерийного производства;

       ■ создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сетей;

       ■ формирование дееспособного менеджмента. Компания – «виолент», как правило, проходит в своем развитии три стадии:

       первая  – так называемые «гордые львы». На этой стадии фирма растет быстро. Причины успеха – новизна на рынке, рыночный успех ее продукции: массовой, крупносерийной, «безадресной», рассчитанной на среднестатистического потребителя, имеющей доступную цену и хорошее качество изделий. Фирма – «виолент», как правило, слабо диверсифицирована, но хорошо организована, является лидером технического прогресса в отрасли. Она первая захватывает рынок, получая так называемое преимущество «первого хода» (как в шахматах), и способна долго его сохранять;

       вторая  – «могучие слоны». На этой стадии компания – «виолент» отличается особо крупными размерами, средним по темпам, но весьма устойчивым ростом, началом диверсификации производства (проникновение в другие отрасли) и наличием зарубежных филиалов. Экономическое положение стабильно, темпы роста очевидны;

       третья – «неповоротливые бегемоты». Это завершающая стадия в развитии «виолента». Компания сохраняет большие размеры, но постепенно теряет темпы развития. На данной стадии компания слишком диверсифицирована, она «распыляет» свои силы по разным направлениям и постепенно теряет лидерство в технологиях.

       На  любой из этих стадий компания – «виолент» является стержнем национальной экономики. И хотя «виоленты» в ведущих странах мира составляют не более 1-2 % от общего числа предприятий, тем не менее они создают от 1/3 до 1/2 ВНП, производимого в этих странах, и выпускают до половины мировой промышленной продукции.

       Конечно, такие компании негибки, бюрократичны, достаточно инертны в отношении  к потребителю. Но спрос на стандартную  продукцию и услуги, которые производит «виолент», разнообразен и концентрируется вокруг среднего уровня качества (типичного на данный момент и для данной экономики), а также доступной цены. Для фирмы-производителя эта закономерность имеет важное практическое значение. Дорогие или, наоборот, очень дешевые товары и услуги фирма – «виолент», как правило, не реализует.

       Потребитель в силу многих причин (мода, реклама, платежеспособность и др.) по большей  части ориентирован на примерно одинаковые, стандартные товары. Значит, на рынке  можно работать крупными партиями, выпуск которых экономически весьма рационален. Поэтому появление в отрасли крупных предприятий и их переход в олигополистическое состояние приводит к резкому взлету производительности труда.

       Это происходит прежде всего вследствие экономии на масштабах производства, когда с ростом объемов производства средние издержки на единицу продукции падают (пока не будет преодолен оптимальный размер производства). Сокращение средних издержек имеет свои причины:

1. технологии: их использование рационально только при больших объемах, так как сама технология плюс необходимое оборудование всегда очень дороги;
2. выгоды от специализации оборудования и персонала. Если объем производства невелик, многие операции делают вручную или на универсальном оборудовании;
3. выгоды от совместного производства нескольких товаров. Очень часто отходы так велики, что можно организовать производство еще какой-либо продукции («безотходная технология»).

       Однако  экономия на масштабах производства существует до определенного предела, за которым начинается уже дезэкономия, т. е. тенденция возрастания издержек производства на единицу продукции. В производстве возникают узкие места – основные операции тормозятся из-за роста вспомогательных процессов, разгрузочно-погрузочных и других операций, которые не успевают за основным процессом, не могут обеспечить синхронность.

       Появляется  «пробуксовка», производство теряет оперативность, гибкость реакции на постоянно изменяющуюся конъюнктуру рынка, становится громоздким, неповоротливым. Узкоспециализированное оборудование трудно перепрофилировать на выпуск новой продукции. Издержки возрастают.

       Это общая закономерность для всех фирм, выпускающих однородную, стандартную продукцию. Она носит специфический характер, поскольку затраты состоят из двух частей:

• затраты, связанные с выпуском именно данного экземпляра продукции;
• безусловно фиксированные затраты, которые сохраняют свою величину неизменно, вне зависимости от объема производства. Например, труд автора книги, который не надо повторять при издании каждого экземпляра, или арендная плата за землю и др.

       Чем больше выпускается стандартных  товаров, тем меньше безусловно фиксированных  издержек приходится на единицу продукции. И чем крупнее фирма, тем эти  издержки ниже. А значит, ниже может  быть цена и больше возможность маневрировать ценовой политикой. Вот здесь и формируется главное конкурентное преимущество компании – «виолент» и главная козырная карта ее в конкуренции.

       Таким образом, «виоленты» процветают в силу специфики самого стандартного производства, т. е. наличия тех самых фиксированных издержек, которые остаются неизменными независимо от объема и возмещаются путем включения их в Цену.

       Это относится в равной мере и к  издержкам на рекламу, сервис, послепродажное обслуживание. На рекламу уходит много средств, и в крупной компании при больших объемах производства на единицу продукции приходится мизерная сумма. Это касается и сбыта. Широкая сбытовая сеть для мелкой компании также практически невозможна, но для «виолента» обычна.

       Это одна сторона вопроса. Вторая заключается в том, что фирма – «виолент», как и любая другая компания, добивается успеха благодаря не только специфике стандартного производства, монополии на рынке и т. д. Компания – «виолент» максимально учитывает запросы массового покупателя, хорошо понимая его психологию. А стимулом для массового покупателя выступают:

• низкая цена;
• хорошее качество товара или услуги;
• полнота ассортимента;
• хороший сервис.

       Компания – «виолент» тратит немалые деньги на развитие научно-технического прогресса, НИОКР, рекламу, маркетинг, инвестиции в производство. А. Чендлер (США) доказал, что компания – «виолент» на рынке достигает большого успеха, если она вкладывает свои инвестиции в формирование внушительных объемов производства, в создание общенациональной сбытовой и маркетинговой сети, в подготовку дееспособного коллектива. Компания – «виолент» всегда ориентируется на массовый спрос и его законы, на густую сеть сбыта по всему миру (собственную сеть), на высокопрофессиональный менеджмент.

       Таким образом,преимущества компании – «виолент» состоят в следующем:

• получение сверхприбыли за счет «потеснения» на рынке конкурента, имеющего более высокую цену на аналогичные изделия;
• локализация рынка за счет ценовой доступности своих изделии;
• ужесточение входного барьера по себестоимости для фирм, стремящихся в эту отрасль;
• наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия, полуфабрикаты;
• вытеснение товаров-субститутов за счет массовости и низких издержек производства;
• создание имиджа добросовестного и надежного партнера.