Анализ авиатранспортного маркетинга

Темпы роста перевозок российских авиакомпаний за 2001-2010 годы составили в среднем 6,5% в год по грузообороту и 10,7% в год по пас-сажирообороту. Это выше темпов роста мирового рынка примерно в 2,5 раза. Пассажирооборот российских авиакомпаний вырос за 2001-2010 годы в 2,8 раза, в то время как мировой рынок – в 1,5 раза. В 2011 году сохранилось двукратное превышение темпов роста российского авиатранспортного рынка по сравнению с мировым. По данным Росавиации объем перевозок российских авиакомпаний в 2011 году вырос на 12% (первая пятерка суммарно увеличила пассажиропоток на 22%). Грузовые авиаперевозки в стране увеличились на 6%. Показатели  занятости кресел, которые в авиации используются для оценки эффективности эксплуатации воздушного флота, у российских компаний составили 77%, то есть из каждой сотни предлагаемых кресел на 23 места не удается продать билеты. Общемировой показатель занятости кресла, по данным IATA, в 2011 году составил 76%.

Российский  авиационный  рынок в прошедшем десятилетии  был одним из самых динамично  развивающихся сегментов мирового рынка. Тенденция роста авиаперевозок  продолжилась и в 2011 году. По итогам отчетного  года пассажирооборот  воздушного транспорта больше, чем  железнодорожного, уже на 50%. Наиболее интенсивно в прошедшем десятилетии  развивался международный сегмент  рынка авиационных перевозок. Пассажирооборот  вырос на  13,4%, а на международных  линиях еще больше – на 14,7%, тем  самым обновив уровень исторического  максимума, сохранявшийся с 1990 года.

Другой  ключевой показатель 2011 года – количество перевезенных пассажиров. Их число выросло на внутренних воздушных линиях на 1,8%,

количество пассажиров, желающих  летать между Россией и странами СНГ возросло на 45%. С 2000 г. отечественные авиакомпании устойчиво демонстрировали снижение доли пустых кресел в своих самолетах. Лишь один раз за эти 12 лет, в 2004 г., процент занятости пассажирских кресел падал по отношению к предыдущему году. По итогам 2011 года этот показатель опять снизился, причем весьма значительно – на один процентный пункт с 78,2% до 77,2%.

Авиационной  отрасли уходящий 2011 год принес много разных и очень значимых событий, такие как поставка первых самолетов Sukhoi SuperJet 100 и передача авиаактивов госкорпорации «Ростехнологии» «Аэрофлоту». В итоге национальный перевозчик получил пять авиакомпаний, а «Ростехнологии» – 3,55% акций «Аэрофлота». За 2011 год количество коммерческих авиакомпаний сократилось до 126. При этом по итогам года 60% пассажирооборота обеспечили 5 лидирующих авиакомпаний (Аэрофлот, Трансаэро, ЮТэйр, Сибирь, Orenair), 90% пассажирооборота обеспечили 17 авиаперевозчиков.

Объем поставок пассажирских самолетов в российский парк активно  растет, и достиг в 2011 году 149 самолетов. За 2006-2011 годы в российский парк было поставлено 557 пассажирских самолетов  зарубежного производства и 40 новых  отечественных самолетов. Поставки грузовых само-летов за этот период составили 18 западных и 9 новых российских самолетов.

Наибольшее за последние 6 лет количество новой отечественной авиатехники было поставлено в вертолетный парк – 116 вертолетов, что составляет 20% от общего количества поступивших в парк вертолетов классов пассажировместимости от 3 мест, в числе которых 362 – иностранные вертолеты. ЗАО «Гражданские самолеты Сухого» осуществило поставку первых четырех самолетов SSJ-100 (три для «Аэрофлота» и один для «Армавиа»). Поставляемые на замену отечественным самолетам предыдущих поколений западные самолеты обеспечивают примерно вдвое меньший расход топлива на единицу выполненной транспортной работы. Современные российские самолеты семейств Ту-204/214, Ан-148, SSJ-100 по данному показателю также существенно превосходят заменяемые типы, но несколько уступают лучшим аналогам.

По суммарному пассажирообороту и пассажиропотоку среди российских авиакомпаний на международных и  внутренних линиях за 2011 год авиакомпания «ОRENAIR» занимает соответствен-но 5 и 7 места. Пассажирооборот авиакомпании составил 7,5 млрд.  пкм, количество перевезенных пассажиров – 2,5 млн. человек. Рост по сравнению с 2010 годом составил 4,8 и 4,4 % соответственно. Доли авиакомпании «ОRENAIR» на российском рынке по показателям пассажирооборота и пассажиропотока по результатам 2011 года составили 4,5 и 3,9% соответственно. Рыночная доля на международных воздушных линиях  по показателю пассажирооборота составила  6,8%, на внутренних направлениях составила 1%.

Традиционным лидером  среди российских авиакомпаний по количеству перевезенных пассажиров и выполненному пассажирообороту является Группа «Аэрофлот». OAO «Аэрофлот» – россий «Аэрофлот»  «Аэрофлот» – российские авиалинии установило очередной рекорд, перевезло 14,2 млн. пассажиров за год. А с учетом группы «Аэрофлот» более 20 млн. человек – каждого третьего авиапассажира России. Вместе с дочерними авиакомпаниями пассажирооборот группы составил более 55 млн. человек. На втором месте по этим показателям авиакомпания «Трансаэро», которая перевезла 8,45 млн. человек . Пассажирооборот перевозчика составил 33,2 млрд. пкм. Третье место занимает Группа S7. Пассажиропоток Группы составил 6,6 млн. человек, при этом пассажирооборот – 13,9 млрд. пкм. Авиакомпания  «Ютэйр» по итогам 2011 года перевезла 5,8 млн. человек, а пассажирооборот перевозчика составил 11,1 млрд. пкм.

Российский  рынок авиаперевозок  в 2011 году продолжает расти медленными темпами, восстанавливаясь после последствий глобального кризиса. Объем грузов, перевезенных российскими авиакомпаниями по итогам 2011 года достиг 981,5 тысяч тонн, что на 5,9% больше, чем в предыдущем 2010 году и на 37,8 % превышает результат 2009 года. Грузооборот в 2011 году возрос на 5% и составил 4950,1 млн. ткм.

По  итогам года лидером  среди российских авиагрузоперевозчиков стала группа компаний «Волга-Днепр». Авиакомпания ORENAIR в 2011 году перевезла 1749,5 тонн груза и почты, что на 7,3% больше, чем в 2010 году, и обеспечила себе долю на российском рынке грузовых авиаперевозок, которая составила 0,2%.

Основной  из стратегических целей ORENAIR является развитие авиакомпании в туристическом сегменте и на рынке выездного туризма, как  чартерной авиакомпании в составе  группы «Аэрофлот».

 

Основными средствами для  достижения целей послужат:

 • Обновление парка ВС самолетами типа Boeing 737 – 800, в связи с окончанием срока операци-

онного лизинга Boeing 737 – 400, 500.

 • Увеличение до 01.01.2015 года парка ВС до 31 самолетов типа Boeing.

 • Увеличение пассажиропотока к 2015 году свыше 4,5 млн. пассажиров в год.

 • Расширение маршрутной сети и увеличение частот чартерных авиаперевозок из регионов Россий-

ской Федерации в Турцию, Египет, Индию, Объединенные Арабские Эмираты, Таиланд, Китай и Вьетнам.

 • Участие в обслуживании туристического сегмента рынка, в рамках группы,  на направлениях об-

служиваемых всеми типами ВС.

 • Сохранение и улучшение своих позиций в рейтинге российских авиакомпаний.

 • Обеспечение стабильности развития, в случае неравномерного развития спроса, путем увеличе-

ния своей доли в общем объеме пассажиропотока группы как туристической (чартерной) авиакомпании.

 

5. Разработка рекомендации по совершенствованию продаж перевозок

Увеличение продаж – основная задача любой компании, от решения  этого вопроса зависит успешность компании, и потому два основных  вопроса от которых зависит процветание компании это:

- как увеличить продажи 

- как повысить эффективность  работы персонала.

Успешность работы любой  компании зависит от многих факторов, таких как мотивация сотрудников, планы руководства, заинтересованность клиентов в товаре и услугах компании, и т.д. Для того чтобы стратегические планы руководства увязать с  рабочими целями сотрудников, и перевести  в комплекс мероприятий и действий, необходим четко работающий  инструмент управления

Прежде чем приступить к разработке плана увеличения продаж имеет смысл ответить для себя на следующие вопросы:

· Каких результатов хочет  компания добиться за определенный период? 

· Какой представляют компанию клиенты? Как представляет себе компания клиентов?

· Какие задачи отдел по продажам ставит перед внутренними  службами (логистика, закупки, реклама)?

· Какие бизнес – процессы необходимо улучшить для эффективной  работы сотрудников отдела продаж?

· Может ли компания продолжать свой бизнес курс при существующем плане развития?

Ответы на эти вопросы  покажут проблемные направления  в достижении стратегических целей.

Переводя стратегическую цель в оперативные цели работы компании,  Каплан и Нортон в своей модели предлагают определять оперативные цели в 4 перспективах. Причем все четыре перспективы имеют иерархическую связь, что необходимо учитывать при определении целей:

- Финансы - это прибыль,  которую мы хотим получить;

- Клиенты – это тот,  кто нам дает деньги, от кого  зависит прибыль, которую мы  хотим получить.

- Внутренние бизнес процессы  – это действия, которые направлены  на создание условий, при которых  клиенты будут готовы отдать  свои деньги.

- Персонал – это тот,  кто осуществляет бизнес процессы. От обучения и развития персонала  зависит, насколько качественно  будут осуществляться бизнес  процессы.

Выстраивая стратегию, порядок  действий в работе компании важно  ввести показатели эффективности, контрольные  точки, благодаря которым вы сможете  отслеживать, насколько эффективно реализуется стратегия. Также использование  показателей помогает перевести  сложные и часто расплывчатые цели в более точную форму, а процесс  коммуникации и уточнения стратегии  мобилизует всех участников к действиям, направленным на достижение корпоративных  целей. Таким образом, наличие показателей  эффективности является не только набором  параметров измерений и изменений, но и их пусковым механизмом. 

Для начала рассмотрим существующие виды показателей.

Существуют 3 вида показателей:

- Показатели продуктивности (результативности) - KRI;

- Производственные показатели - PI; 

- Показатели эффективности  - KPI;

Ключевыми в этой структуре  являются показатели эффективности. Важно  определять показатели эффективности, которые отражают наиболее важные и  прибыльные аспекты деятельности компании. О показателях эффективности  говорят, когда речь заходит о  повышении результативности. Ключевые показатели эффективности определяют то, что именно должно быть сделано (например, выявление потребностей клиента).

При разработке системы показателей  важно учитывать тот факт, что  наряду с финансовыми, денежными  показателями (например, выручка) должны присутствовать и нефинансовые показатели. Не финансовые показатели, по сути, и являются ключевыми показателями эффективности.

Некоторые специалисты настаивают на необходимости «изобретения»  интегрального корпоративного KPI, который бы отразил работу компании в целом, с учетом ее специфики. Примером такого показателя служит опыт одной из американских розничных сетей ключевым показателем деятельности, которой является очередь в кассу длиной не более трех человек. Он демонстрирует сложность единого показателя, состоящего из финансовых и нефинансовых составляющих. Компании удалось объединить в одном KPI уровень организации труда, обеспеченность ее человеческими ресурсами, степень технической и информационной поддержки. Анализируя его, руководители оценивают работу всей структуры, видят взаимосвязь всех компонентов процесса. Подобные уникальные показатели могут быть гордостью компании и часто скрыты от всеобщего обозрения.

Показатели продуктивности, как правило, говорят о результатах  работы компании и дают представление  о том, насколько правильно эта  работа построена. Однако они не говорят  о том, как улучшить эти результаты. 

Производственные показатели, это показатели действий направленных на реализацию ключевых показателей. Чтобы  определить производственные показатели нужно ответить на вопрос, как достичь  выполнения ключевого показателя эффективности?

Встраивая показатели эффективности  в структуру работы компании необходимо ориентироваться на стратегические цели. Далее определяются показатели эффективности и производственные показатели.

В перспективе ФИНАНСЫ  показателями могут быть:

- Цель (Показатель продуктивности) – Увеличение ежемесячной выручки;

- Показатель эффективности  – Увеличение среднего счета, 

- Производственный показатель  – Среднее количество наименований  в счете.

В перспективе КЛИЕНТЫ показателями могут быть:

- Цель (Показатель продуктивности) – Увеличение количества клиентов  закупающих расширенный ассортимент;

- Показатель эффективности  – Среднее время от поступления  заказа до полной доставки  всего товара;

- Производственный показатель  – Процент заказов выполненных  с задержкой.

В перспективе ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ показателями могут  быть;

- Цель (Показатель продуктивности) – Оптимизация стандартов работы  с клиентом, направленных на увеличение  среднего счета;

- Показатель эффективности  – Точность выполнения стандартов  при взаимодействии с клиентом