Значение и роль планирования в управлении организацией (на примере ОАО «ВИТЕБСКАЯ БРОЙЛЕРНАЯ ПТИЦЕФАБРИКА»)

     Доля  основной продукции в общем объеме выручки от реализации составляет 94,4%. Остальную часть товарной продукции  составляет продажа суточных цыплят, мясокостной муки, травяной муки, оказание транспортных и других услуг.

     ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»  имеет выгодное транспортное расположение: находится в 20 км от г. Витебска в  непосредственной близости с объездной  дорогой Лужесно-Руба возле п. Верховье. К фабрике также подходят и  железнодорожные пути.

     Весь  комплекс резервов роста экономической  эффективности агропромышленного производства на предприятии можно подразделить на две однородные группы.

     Первая  из них объединяет в себе возможности  интенсификации производства за счет пополнения и совершенствования потенциала производственных ресурсов на предприятии, — материально-технических, земельных и трудовых. И здесь основная проблема сводится прежде всего к поиску благоприятных источников финансирования расширенного воспроизводства основных и оборотных фондов, ресурсов труда. Научно-технический уровень применяемых материально- технических ресурсов может повышаться как внутри агропромышленных предприятий, так и на предприятиях фондопроизводящих отраслей АПК.

     Вторая  группа резервов роста экономической  эффективности агропромышленного производства на предприятиях  АПК объединяет в себе возможности лучшего, более производительного и бережного использования имеющихся и пополняемых производственных ресурсов. Здесь первостепенное значение имеет использование прогрессивных технологий и организации производства. Речь идет об интенсивных ресурсо-, фондо- и энергосберегающих технологиях, обеспечивающих экономию и повышение эффективности использования основных и оборотных, энергетических и трудовых ресурсов.

     Резервами роста социально-экономической эффективности  функционирования предприятий АПК  являются: восстановление и пополнение основных фондов социального и культурно-бытового назначения путем использования собственных, привлеченных и заемных источников инвестиций; все более полное и бережное использование материально-технических ресурсов по эксплуатации объектов непроизводственной сферы; увеличение внутрипроизводственных фондов индивидуального и общественного потребления работников, расходов на социальные и культурно-бытовые нужды трудового коллектива.

     К основным путям повышения экономической  эффективности производства мяса птицы  относятся:

     -интенсификация  производства мяса птицы посредством  создания современной материально-технической базы;

     -соответствующее  ветеринарно-зоотехническое обслуживание поголовья;

     - создание прочной кормовой базы;

     -совершенствование размещения, концентрации и специализации производства мяса птицы;

     - внедрение интенсивных технологий  производства мяса птицы; 

     - внедрение наиболее эффективных  форм и прогрессивных методов  организации труда и стимулирование  повышения его производительности;

 

      2.2. Анализ и оценка  сильных и слабых  сторон организации. 

     SWOT-анализ 

     Исходным  процессом стратегического управления является анализ среды, так как он обеспечивает базу для определения  миссии и целей организации, выработки  ею стратегий поведения, позволяющих  реализовать миссию и достичь  целей. Исследование внутренней среды  определяет слабые и сильные стороны  организации. От постоянных усилий менеджмента  зависит, сможет ли организация развить  свои сильные стороны в степени, необходимой, чтобы нейтрализовать угрозы и использовать открывающиеся  возможности,       одновременно избавляясь от слабых сторон[5, с. 411].

   Рyкoвoдcтву  предприятия необходимо oпpeдeлить, oблaдaeт  ли организация  внyтpeнними cилaми, чтобы  вocпoльзoвaтьcя oткpывaющимиcя вoзмoжнocтями, и кaкиe внyтpeнниe cлaбocти мoгyт ocлoжнить peшeниe бyдyщиx пpoблeм, cвязaнныx c внeшними oпacнocтями. Этим целям cлyжит aнaлиз cильныx и cлaбыx cтopoн opгaнизaции. Внyтpeнняя cpeдa opгaнизaции - этo та чacть oбщeй cpeды, кoтopaя нaxoдитcя  в paмкax opгaнизaции. Онa oкaзывaeт пocтoяннoe и caмoe нeпocpeдcтвeннoe вoздeйcтвиe нa фyнкциoниpoвaниe opгaнизaции.

   Выявив cильные и cлaбыe cтopoны и взвecив фaктopы  по cтeпeни вaжнocти, pyкoвoдcтвo мoжeт oпpeдeлить те фyнкциoнaльныe зоны, кoтopыe тpeбyют нeмeдлeннoгo вмeшaтeльcтвa или мoгyт пoдoждaть, a тaкжe те, на кoтopыe мoжнo oпepeтьcя при paзpaбoткe cтpaтeгии opгaнизaции.

   Наиболее  распространённый и признанный метод  оценки среды — SWOT — по начальным  буквам английских слов strengths (сильные  стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

     SWOT-анализ  может проводиться в течение  любого имеющегося времени - от 1-2 ч до нескольких дней. В первом  случае выводы делают на основе  экспресс-опроса, во втором - на основе  изучения документов, разработки  модели ситуации и детального  обсуждения проблем с заинтересованными  лицами. При этом количественная  оценка сильных и слабых сторон  позволяет расставить приоритеты  и на их основе распределить  ресурсы между различными направлениями  экономического роста[6, с. 86].

     Основным  инструментом регулярного стратегического  управления многие предприятия выбирают матрицу «качественного» стратегического  анализа, которую называют матрицей SWOT. Эта матрица предоставляет  руководителям компании структурированное  информационное поле, в котором они  могут стратегически ориентироваться  и принимать решения.

     Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется  непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными  сотрудниками компании на основании  обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

     При этом отпадает необходимость в использовании  мощных дорогостоящих систем «количественного»  анализа и привлечении не менее  дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка  и конкретного предприятия, могут  в условиях ограничений по времени  и неполной информации «навязать» неоптимальное  решение.

     На  основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения  по корректировке целей и стратегий  предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности[6, с. 87].

     Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие  сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

     -Government - правительство; 

     -Economy - экономика; 

     -Technology - технология;

     -Society - общество.

     Процедуры внутреннего анализа могут и  должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов  менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

     Оценка  сильных и слабых сторон предприятия  по отношению к возможностям и  угрозам внешней среды как  раз и определяет наличие у  предприятия стратегических перспектив и возможность их реализации.

     Методология построения матрицы первичного стратегического  анализа заключается в том, что  сначала весь мир делится на две  части — внешнюю среду и  внутреннюю (само предприятие), а затем  события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные: внешняя – внутренняя, сила - слабость, возможности – угрозы.

     

     Рис. 1. Матрица первичного стратегического SWOT-анализа 

     Выбор эффективных стратегий, соответствующих  внутренним параметрам предприятия  и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. На рис.2. приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

     

 

     Рис. 2. Матрица корреляционного SWOT-анализа

     Стратегии предприятия определяются исходя из сопоставления (корреляции) характеристик  среды и предприятия для четырех  зон матрицы. Для каждой зоны матрицы  получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы  характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия  для нейтрализации угроз внешней  среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда  таит в себе много угроз. Здесь  наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних  угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

     Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для  активной работы на перспективном рынке). Для левой верхней зоны матрицы  лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка. 
 

SWOT-анализ  ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»  

 
 
 
 
 
 

     2.3. Анализ и оценка  внешней среды  предприятия 

     Внешняя среда организации представляет собой совокупность переменных факторов, которые находятся за границами  организации и не являются сферой непосредственного воздействия  со стороны её менеджмента. Выделяют внешнюю среду прямого и косвенного воздействия.

     Внешняя среда прямого воздействия охватывает организации и людей, которые  могут вступать в контакт с  организацией, оказывая на неё воздействие  в силу выполняемых ими задач. К ним относятся: поставщики, потребители, акционеры, конкуренты, различные контролирующие органы, местные органы власти. Наиболее сильное давление организация испытывает от такого фактора прямого воздействия, как рынок.

     Анализ  покупателей позволяет в первую очередь составить профиль потребителя  продукта, реализуемого организацией. С этой точки зрения изучаются  следующие характеристики:

1. географическое местоположение покупателя;
2. его демографические характеристики;
3. социально-психологические характеристики.

     Анализ  поставщиков направлен на выявление  особенностей, от которых зависят  эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого  ею продукта. При сильной зависимости  организации от поставщиков последние  могут навязывать ей невыгодные условия. Всестороннее изучение позволяет формировать  отношения с поставщиками таким  образом, чтобы их влияние на организацию  снижалось, а зависимость от неё  усиливалась.

     Изучение  конкурентов направлено на выявление  слабых и сильных сторон тех, с  кем организации приходится бороться за ресурсы, получаемые из внешней среды. Это необходимо для построения стратегии  борьбы за выживание.

     Анализ  рынка рабочей силы нужен для  определения потенциальных возможностей организации в обеспечении кадрами, необходимыми для решения её задач. Изучается рынок рабочей силы с точки зрения наличия специалистов требуемой квалификации, определённого  уровня образования, возраста[5,с. 411].

     Внешняя среда косвенного воздействия формируется  из факторов и условий, прямо не влияющих на деятельность организации, но предопределяющих стратегически важные решения, принимая её руководством. К ним относят: законодательство, политические, экономические, демографические, социально-культурные, технологические, экологические, географические и климатические  факторы и условия[5, с.23].