Западноевропейская модель менеджмента

Менеджмент основан на широком использовании принципов децентрализации. Организационная структура типичной шведской компании содержит минимальное количество уровней в вертикали власти. Эффективность горизонтальной структуры управления во многом обеспечивается коллективной формой разработки и принятия решений.

В Швеции сильны традиции, поэтому действует закон, в соответствии с которым все важные решения организации должны быть обсуждены всеми сотрудниками до их принятия. [Рис. 4] Такой процесс принятия решений, с одной стороны, дает право на выражение собственного мнения, а с другой - требует строгого следования выбранному варианту.

Следует отметить, что шведский тип менеджмента, хоть и является достаточно прогрессивным, нередко создает трудности в работе с иностранными коллегами. Исторически сложившееся уважение к социальным вопросам нередко приводит к затянутым консультациям, собраниям и сверхосторожности в работе с персоналом и принятии решений, связанных с тем или иным человеком.

Шведские менеджеры традиционно не демонстрируют уважение к рангу собеседника (как, например, немецкие), обращаются к важным персонам как к равным. Такое поведение французские и немецкие менеджеры воспринимают как неадекватное. [13. с. 29]

Шведская модель развивалась в течение нескольких десятилетий и показала жизнеспособность идей политики солидарности в области зарплаты, полной занятости без инфляции, активной политики на рынке труда. [17. с. 115]

Основоположником французской модели является  выдающийся ученый, инженер-практик и организатор промышленности Анри Файоль (1841-1925).

Франция - это пример повсеместного использования формальных процедур, писаных правил, схем и структур, что отличает ее высоким уровнем избегания неопределенности. Бюрократизация с ее правилами и сложной системой коммуникаций является мощным орудием, позволяющим сделать сложное действие предсказуемым и заслуживающим доверия. Поэтому французские управленческие методы планирования и прогнозирования приспособлены для того, чтобы контролировать риск. [1. с. 43]

Особенностями Франции являются высокая дистанция власти и высокая степень индивидуализма. Эти характеристики французской деловой культуры,  хотя и противоречат друг другу, но в рамках бюрократической системы могут уживаться.

Деловая культура является высоко контекстуальной и полихронной. Это значит, что информация не распространяется свободно, подчиненные часто не располагают информацией непосредственно от своих руководителей. Французы склонны выполнять несколько дел в одно и то же время.

Французских предпринимателей и менеджеров отличает внимание к количественным методам анализа. Поступление в университет, последующее освоение образовательной программы предполагают высокий уровень математической подготовки. Поэтому основой французского управленческого «мышления» является уважение к логике и аргументации. С этим, вероятно, связана еще одна особенность - предпочтение письменным формам коммуникации, все соображения, рекомендации и т. п. должны быть изложены письменно. [22. с. 344]

Хорошо обученные, четко выражающие свои мысли, имеющие отличную подготовку в области количественных методов, французские управленцы образуют обособленную социальную группу, чему всячески способствуют высшие профессиональные школы администрирования и управления, поддерживающие связи с выпускниками и культивирующие их элитарность. Сами выпускники известных университетов и высших профессиональных школ создают разного рода сообщества и объединения, которые играют влиятельную роль во французской политике и бизнесе. Кроме того, особое внимание уделяется жесткой системе отбора кандидатов на обучение, особенно в высших профессиональных школах. Чтобы выдержать высокий конкурс на поступление, выпускники средних школ еще год или два интенсивно занимаются на подготовительных курсах с сильным математическим уклоном, развивающих способности к абстрактному мышлению, в то время как для поступления в университет этого обычно не требуется. Считается, что кого учить - даже важнее, нежели чему учить.

Что касается подготовки менеджеров непосредственно для частного бизнеса, то следует отметить, что пять наиболее престижных французских школ менеджмента, в их числе Высшая коммерческая школа, Высшая школа экономических и коммерческих наук и Высшая коммерческая школа Парижа, образовали консорциум, в рамках которого можно за 2 года получить диплом менеджера на английском языке. Самой известной французской бизнес-школой по праву считается Европейский институт делового администрирования в Фонтенбло. [9. с. 58]

Во Франции менеджмент - это отдельная профессия со своими требованиями и правилами. Статус французского менеджера определяется не столько деловыми заслугами, сколько происхождением, возрастом, образованием, владением ораторским мастерством. Получение статуса менеджера означает существенный скачок в карьере, предполагающий изменения в правовом положении (например, в пенсионном обеспечении). При этом наиболее престижной считается государственная служба, на которую стремятся поступить чуть ли не все французы. Одно из объяснений состоит в том, что заработная плата в государственном секторе превышает уровень оплаты труда в частном бизнесе.

Во французской системе образования отсутствует равенство возможностей, ибо поступить в элитные университеты и школы могут далеко не все, а только самые способные, лучше подготовленные учащиеся, которые к тому же происходят из благополучных и состоятельных семей. Выходцы из рабочего класса и среднего сословия обычно вынуждены искать непрестижную и малооплачиваемую работу.

Прием на работу и последующее обучение (переподготовка, стажировка) для занятия общеуправленческих должностей во французских организациях осуществляется с учетом престижности учебного заведения и результатов выпускных экзаменов. Идеальным вариантом для выпускника считается назначение на должность руководителя отдела планирования, развития или стратегии, а также помощника или советника непосредственно генерального директора-президента. Для выпускников с образованием в области естественных наук, техники и технологии карьера может начинаться с должностей специалистов в подразделениях научно-исследовательских и опытно-констукторских работ.

У французских менеджеров не принято переходить из компании в компанию, за исключением топ-менеджеров, которых могут привлекать в периоды реструктуризации со стороны. В большинстве случаев французские организации создают собственный корпус менеджеров.

Сделать карьеру во Франции означает обучиться и принять культуру, ценности, традиции и даже фольклор организации. Соответственно при найме на работу сотрудники кадрового отдела, прежде всего, ищут человека, нацеленного на долгосрочную перспективу работы в компании. Для них это важнее, чем собственно опыт работы в конкретной должности. Работы и должности могут подбираться для человека, а не наоборот.

Практикуемый фактически пожизненный наем имеет и свои негативные признаки. Утратившие способность работать эффективно менеджеры не увольняются, а переводятся на рабочие места с более легкой работой, а иногда такие рабочие места даже создаются специально для них. Обязанностью этих менеджеров становится продвижение молодых. [10. с. 212]

Подход к распределению полномочий в организации, основывающийся на построении строгой иерархической лестницы от низшего к высшему звену, и строгое разделение функций и обязанностей способствуют элитарному поведению и ориентированному на статус мышлению.

Для французских менеджеров и руководителей имеют значение титулы, а также разного рода знаки и символы, подчеркивающие их власть и ответственность - размещение офисов, титулы и имена на дверных табличках, формальные процедуры доступа к руководителю организации через секретарей и комнаты ожидания. [3. с. 305]

Обстановка во французских компаниях на первый взгляд кажется весьма демократичной. Начальник всегда обращается к подчиненным на «ты», может похлопать по плечу. На самом деле французская деловая культура автократична - решения всегда принимаются руководителем единолично. Однако ошибки легко прощаются, особенно если менеджер занимает высокий пост.

Французская модель менеджмента в целом гармонична и последовательна, со своей ясной логикой и правилами, понятными целями и результатами. [21. с. 76]

Долгое время швейцарская модель менеджмента, несмотря на значительные экономические успехи страны, управленческой наукой отдельно не рассматривалась. Первое серьезное исследование швейцарской модели менеджмента представил в середине 1990-х гг. проф. Александр Бергман из Лозаннского университета. Согласно Бергману, швейцарская предпринимательская культура отличается от предпринимательской культуры окружающих Швейцарию государств, хотя и является в определенной степени симбиозом стилей и методов управления, принятых в Западной Европе. [2. с. 94]

Двумя фундаментальными принципами швейцарской предпринимательской культуры являются особый культ труда, включая его высокую культуру и этику, и общее видение развития предприятия трудовым коллективом.

По своей сути швейцарцы являются очень дисциплинированными трудоголиками. Они хорошо и качественно работают, причем труд принимает у них характер коллективной акции, в ходе которой каждый может отличиться перед другими своими профессиональными навыками. В Швейцарии работа это неотъемлемая часть жизни. Согласно статистике, по среднему количеству рабочих часов в году швейцарцы не являются мировыми лидерами, но в отличие от жителей многих других стран мира они очень многое вкладывают в свой труд, добиваясь при этом высочайшего качества производимых товаров и услуг. [8. с. 36]

На швейцарских предприятиях нет явного или скрытого противостояния собственников и наемных работников, директоров и подчиненных, все подчинено реализации общих интересов. Именно поэтому швейцарские профсоюзы не отличаются такой большой активностью и таким радикализмом своих действий, как профсоюзы работников в Германии или Франции, где возможны многомиллионные забастовки общенационального характера с полным параличом важнейших объектов инфраструктуры данных государств.

В Швейцарии нет крупных производственных структур. В условиях разобщенности становятся значимыми небольшие структурные подразделения, т.к. они лучшее адаптированы к бизнесу, более способны реагировать на пожелания клиентов, являются более гибкими структурами в условиях рынка и проще в управлении и контроле.

На Швейцарских предприятиях запрещено все, что не разрешено, а все задания и поручения обязательны для исполнения. Центральная дирекция предприятия при этом является главным контролером, осуществляя контроль результатов, а не процедур. [ 4. с. 56]

Решение конфликтов в швейцарских бизнес-структурах также имеет особую специфику. Швейцарцы предпочитают консенсус и гармонию. Все швейцарцы по своей натуре конформисты, они очень часто используют параллельные подходы для решения любой проблемы, выдвигая наряду с основным проектом или предложением контрпроект и контрпредложение, учитывающие пожелания всех членов трудового коллектива. 

Стиль ведения переговоров основан на стремлении к достижению консенсуса между участниками процесса путем соблюдения баланса интересов, готовности пойти на уступки и компромиссы во имя выгоды конечного решения. С давних времен для швейцарских переговорщиков характерны уважение позиций оппонентов, толерантность, хорошая предварительная подготовка и согласование спорных позиций, чувство меры и скрупулезность в деталях, конкретность и прагматизм. [2. с. 95]

Швейцарцы в некоторой степени замкнуты и нелюдимы. Им не хватает воображения, они не всегда бывают гибким, отличаются упрямством и самоуверенностью. Они не любят, когда их беспокоят, и сами тоже не привыкли беспокоить кого-либо по мелочам. От своих партнеров по бизнесу швейцарцы ожидают появления на деловой встрече без опозданий, уважают порядок во всем. Они хорошо подготовлены к переговорам, не слишком любопытны и не слишком критичны, не говорят о личной жизни и зарплате.

Между работником швейцарского предприятия и его работодателем заключается своеобразный психологический контракт, заключающийся в сочетании официального юридического контракта и контракта морального. В данном случае обязанностями работодателя становятся гарантии занятости, возможности продвижения работника по службе, уважение к наемному персоналу. Со своей стороны работник обязуется хорошо трудиться, быть компетентным специалистом, углублять и расширять знания и навыки, быть лояльным к коллегам и руководству, интегрироваться в трудовой коллектив.

При характеристике швейцарской модели менеджмента достаточно часто выделяют такие особенности, как мужской характер стиля управления, аналитический склад директоров, безличностный подход к делам, упор на индивидуализм, отсутствие чувств, ориентированность на процесс. Однако это лишь поверхностное мнение. Фактически форма управления в швейцарских компаниях напоминает пирамиду. Подобное делегирование полномочий сверху вниз дает возможность не только следовать распоряжениям из центра, но и уточнять и обсуждать отдаваемые приказы. Особенность швейцарских предприятий такова, что каждый работник со своим профессиональным опытом и индивидуальностью вносит вклад в общее дело компании. Таким образом, швейцарское предприятие представляет собой совокупность работников-индивидуалистов, делающих общее дело.