Возникновение менеджмента. Предпосылки и факторы

10.Ведущая роль планирования в системе функций менеджмента. 

 Планирование – его сущность состоит в том, что руководство фирмы определяет стратегические цели и задачи, принимает стратегические и оперативные решения по ним, определяет способы и сроки достижения запланированного, необходимые материальные, денежные и трудовые резервы и ресурсы, исполнителей и ответственных лиц и другие вопросы.

 Осуществляя связь между современным состоянием организации и тем, которого она хочет достичь в будущем, процесс планирования включает принятие решений о том, что делать, когда делать и кто будет делать.

 Успех любой организации зависит от того, насколько тщательно продуманы  и определены общие цели деятельности, а также средства их достижения. 

 Аристотель  писал: "благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий:

 правильного установления конечной цели всякого рода деятельности и 

 отыскания соответствующих  средств, ведущих  к конечной цели"  

 Ведущий американский менеджер Ли Якокка ввел систему задавать ведущим работникам на каждом уровне следующие вопросы:

• какие задачи вы ставите на ближайшие 3 месяца?
• каковы ваши планы, приоритеты, надежды?
• что вы намерены предпринять для их осуществления?

 Результатом процесса планирования являются планы. 

 План – это система взаимосвязанных, объединенных общей целью заданий, обеспечивающих реализацию целей производственной системы.         

 Принципы  планирования    

 А.Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их «общие черты хорошей программы  действия»:

• единство;
• непрерывность;
• гибкость;
• точность.

 Позднее, современный ученый-экономист Р.Акофф  назвал еще один принцип – участие.

 Принцип единства предполагает, что планирование в организации имеет системный (комплексный) характер; это означает единство целей как для вертикальной управленческой иерархии, так и горизонтальных связей.

 Принцип участия рассматривается в тесной связи с принципом единства. Он означает, что работник предприятия независимо от занимаемой и выполняемой функции становится участником планируемой деятельности.

 Принцип непрерывности  означает, что процесс планирования во времени должен быть непрерывным исходя из следующих предпосылок:

 -изменение  внешней среды может носить  непредсказуемый характер и потребует  корректировок плана;

 - не  всегда возможно предусмотреть  изменение во внутренней сфере.

 Принцип гибкости заключается в необходимости предусматривать при составлении планов определенные производственные резервы. Величина резервов зависит от уровня профессиональной компетентности плановиков. Они должны быть достаточными для достижения поставленной цели, не завышенными или заниженными. 
Принцип точности связан с понятием «эффективности» плана и принципом гибкости, т.е. планы должны быть максимально приближены к существующим возможностям предприятия. 

 Все менеджеры, независимо от того на каком  уровне организации они находятся, занимаются планированием. Однако характер и масштаб планирования изменяются в зависимости от полномочий, которыми располагают менеджеры. В зависимости от цели различают стратегическое и оперативное планирование. 
 

14. Мотивы и стимулы  к труду 

 Мотивация — это стремление работника удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность.

 Мотив труда — причина трудовой деятельности работника. 
Структура мотива:

 • потребность  работника (физиологическая, биологическая, социальная или духовная);

 • трудовое действие, необходимое для достижения цели (мера затрат труда);

 • цена или заработная плата (издержки материального  или морального рода, связанные с  трудовым действием).

 Теория  управления мотивами, использования  их на благо организации, называется теорией мотивации.

 Известно  несколько типов теорий мотивации, наиболее популярными среди которых  является: 
1) Содержательные, которые нацелены на решение вопроса о типе потребностей, мотивирующих поведение работника или типе целей, которые заставляют его действовать на благо организации (теория Хекзаухена).

 Согласно  этой теории существует три типа целей, используя которые, организация  может повлиять на поведение работника:

 — общие  цели организации, влияющие на целые  группы работников. Они определяют их будущее в организации, поэтому стимулируют работников поддерживать ее жизнедеятельность;

 — цели-задачи, являющиеся более частными. Они ориентированы на одного или нескольких работников и носят более краткосрочный характер;

 — личные цели, устанавливаемые для себя каждым работником самостоятельно. 
На достижение любой цели влияет способ ее постановки: выполнение тем лучше, чем конкретнее сформулирована цель, чем более высокий характер она имеет, чем активнее участие самого работника в ее постановке.

 2) Процессуальные, которые пытаются объяснить причины и цели поведения работника, а также понять, какие составляющие и в какой последовательности включаются в этот процесс (теория Абрахама Маслоу). Согласно этой теории мотивы работника делятся по принципам:

 — достижимости: на достижимые и недостижимые;

 — содержания: на биологические, социальные и духовные;

 — актуальности: на актуальные и второстепенные;

 — направленности: на направленные на себя и направленные на других.

 Стимулирование  труда предполагает создание условий, при которых трудовая деятельность становится необходимым и достаточным условием для реализации мотивов труда и удовлетворения потребности работника.

 Понятия «мотив» и «стимул» почти тождественны: стимул может быть мотивом и наоборот. Отличие заключается в том, что стимул — это часто внешний и внутренний

 мотив, а мотив — это только внутренний стимул. 
 
 
 

19. Организационно-структурные  характеристики менеджмента.  Делегирование полномочий. 

 Организационную структуру менеджмента можно  определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия (организации).

 Исходными данными и обязательными условиями  при формировании организационной  структуры управления служат:

 1) цели  и задачи организации;

 2) производственные  и управленческие функции организации;

 3) факторы  внутренней среды (внутренние  переменные);

 4) факторы  внешней среды.

 Основными элементами организационной структуры  предприятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области (функциональные зоны), структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.

 В процессе хозяйственной деятельности организационные  структуры предприятия объединяют его человеческие и материальные ресурсы. При этом структуры имеют общее свойство: они формируются для достижения целей, которые, в свою очередь, всегда определяют структуру организации.

 В силу этого каждая управленческая структура  индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации. При изменении цели или появлении признаков нарушения функционирования предприятия первой подвергается реорганизации именно организационно структура менеджмента.

 В организационную  структуру включают такие понятия, разделение работ (по функциональным признакам  и уровням управления), соотношение  ответственности и полномочий, делегирование  полномочий, централизация и децентрализация  управления, ответственность и контроль, нормы управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону. В общем случае содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать в конкретной организации.

 В то же время все виды организационных  структур имеют общие характеристики, определяющие их назначение и отличительные  свойства (признаки) по отношению к  другим элементам (категориям, понятиям), связанным с организацией эффективного управления предприятием.

 Общие характеристики организационной структуры  могут быть сформулированы следующим  образом:

 1. Структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей.

 2. Структура  организации определяет права  и обязанности на всех управленческих  уровнях посредством определения  (делегирования) полномочий и  установления ответственности руководителей  всех рангов.

 3. Структура,  принятая в конкретной организации, определяет поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организационная культура и эффективность труда сотрудников).

 4. Организационная  структура определяет эффективность  деятельности предприятия, его  выживание и процветание, определяемые как его успех.

 Приведенные характеристики отражают назначение и  способность организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов  предприятия, определяемых его целями. Кроме того, существуют внутренние свойства структуры, которые определяют условия рационального использования конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов (внешних и внутренних), имеющих место в конкретной организации. 

 Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

 Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:

 I этап — поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

 II этап — предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

 III этап — формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

 Делегирование полномочий имеет ряд положительных  моментов:

 Ø      Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;

 Ø      Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;