Внутрішні можливості

Таблиця 5.14. Показники ефективності видів діяльності підприємства, тис. грн.

	1-й'рік				2-й  рік				3-й  рік
Об'єкти господарської діяльності	обсяги  реалізації	витрати на виробництво то збут	прибуток	рентабельність, %	обсяги  реалізації	витрати на виробництво та збут	прибуток	рентабельність, %	обсяги  реалізації	витрати на виробництво та збут	прибуток	рентабельність, %
1. Плавлені сири	2731	2692	39	1.4	34/8.7	3319.1	99.6	3.0	6625.4	6168.3	457.1	7.4
2. Макаронні вироби	-	-	-	-	70.5	84.2	-13,7	-16,3	145.5	211.7	-66,2	-31.3
3. Покупні товари	125,3	127,6	-2.3	-1.8	425.8	422.4	3.4	0.8	4077.4	4059.7	17.7	0.4
Всього	2856	2819	37	1,3	39/5.0	3825,7	89.3	2,3	10848	10440	408.6	3,9

Наведена нижче таблиця (табл. 5.15) характеризує основні показники використання трудових ресурсів на ВАТ "Молочник".

Таблиця 5.15. Використання трудових ресурсів па ВАТ "Молочник"

п/п	Назва показника	1-й рік	2-й рік	3-й рік	Відхилення, 3-й рік до 1-го року
					Абс.	%
1	2	3	4	5	6	7
1	Середньоспискова  чисельність штатних працівників  спискового складу, чол.	109	111	165	56	51
2	Прийнято  працівників	20	10	73	53	в 2,7 р.
3	Вибуло  працівників, чол., в тому числі: - за власним  бажанням; - звільнено за  прогул та інші порушення трудової  дисципліни;	10	8	19	9	90
	- з причини скорочення штатів	-	-	-	-	-
4	Коефіцієнт  обороту з прийому працюючих	0,18	0,09	0,44	0.26	-
5	Коефіцієнт  плинності кадрів	0,09	0,07	0.12	0,03	-
6	Коефіцієнт  постійності складу персоналу підприємства	0.91	0.93	0.88	-0,03	-
7	Фонд  оплати праці, тис. грн.	265	284	459	194	73
8	Середньомісячна заробітна плата, грн.	202	213	231	29	14
9	Виручка (без врахування ПДВ), тис. грн.	3451	3915	11274	7823	в 3.3 р.
10	Продуктивність  праці (тис. грн. / чол.)	31,7	35.3	68,3	36.6	115
11	Середньорічна вартість основних фондів, тис. грн.	1624	1772	1977	3523	22
12	Фондоозброєність, тис. грн / чол.	14,9	16.0	12.0	-2.9	-19

За  наведеними показниками  можна зробити  висновки щодо використання трудового потенціалу на досліджуваному підприємстві. Так, середньоспискова чисельність працівників підприємства за три роки зросла на 51 %, причому пік зростання припадає на останній рік. Така тенденція, пояснюється, по-перше, збільшенням виробництва та реалізації традиційної продукції підприємства, по-друге, диверсифікаційною політикою підприємства, коли на освоєння та запуск нових видів діяльності (виробництво макаронних виробів, купівля-продаж масла тваринного, сиру твердого тощо) потрібно було залучення додаткової чисельності персоналу. Про нарощування обсягів виробництва за останній рік свідчить ще й кількість нових працівників, що в 2,7рази більша за аналогічний показник базового року.

Такі  відносні показники  використання персоналу  підприємства застосовуються для характеристики руху робочої сили. В першу чергу, це-динаміка коефіцієнта обороту з прийому працюючих, який обчислюється як відношення кількості прийнятого на роботу персоналу до середньоспискової чисельності персоналу. Це свідчить для ВАТ "Молочник" про значне збільшення кількості прийнятих працівників за останній рік. Коефіцієнт плинності кадрів (відношення кількості працівників, які звільнилися за власним бажанням та за порушення трудової дисципліни, до середньоспискової чисельності персоналу за певний період часу) дещо зростає з роками, а в останній рік складає 0,12, тобто в розрахунку на 100 чоловік працюючих за третій рік звільнилось 12 чоловік. Негативним елементом є зменшення коефіцієнту постійності складу персоналу підприємства, хоча його величина є незначною (0,03 пункти). Коефіцієнт постійності складу персоналу розраховується як відношення кількості працівників, які проробили повний рік, до середньоспискової чисельності персоналу. В 1-й рік на 100 чоловік працюючих 91 працівник працював весь рік, у 3-й рік - 88 чоловік.

Продуктивність  праці є показником, який характеризує ефективність використання трудових ресурсів. На ВАТ "Молочник" продуктивність праці  за три роки зросла на 115% та склала 68,3 тис. грн. на одного середньорічного працівника. Слід зазначити, що протягом перших двох років спостерігається поступове зростання продуктивності праці (з 31,7до 35,3 тис. грн. на одного середньорічного працівника), а в останній рік - різке зростання цього показника.

Причиною  підвищення продуктивності праці на підприємстві є збільшення обсягу виручки в результаті розширення сфер господарювання. Збільшення виробництва плавленого сиру було можливим за рахунок переходу на дво- та тризмінний режим роботи при п'ятиденному робочому тижні, тоді як у перший рік режим підприємства був зовсім іншим: восьмигодинний робочий день при три- або чотириденному робочому тижні. Тобто бачимо, що фактично ніяких удосконалень щодо наукової організації праці на підприємстві не відбувалось, натомість "завантажувались" виробничі потужності підприємства, які до останнього часу були незадіяні у виробничому процесі.

Фонд  оплати праці зріс на 73 %, в той час  як середньомісячна  заробітна плата - на 14 %. Звичайно, зростання  продуктивності праці  більшими темпами  за середньомісячну  заробітну плату  працюючих є умовою розширеного відтворення, однак таке незначне зростання середньомісячної заробітної плати  свідчить про недостатню увагу менеджменту підприємства до системи стимулювання (мотивації) праці.

Ще  однією характеристикою  використання персоналу  підприємства є фондоозброєність праці, яка свідчить про рівень технічного оснащення праці, величину основних виробничих фондів, які використовує один працівник. Показник фондоозброєності праці за роками на В А Т"Молочник" зменшувався, що свідчить про зростання питомої ваги ручної праці на підприємстві, і складає 12,0тис. грн. на одну особу.

Структура промислово-виробничого  персоналу підприємства залежить від багатьох факторів особливостей галузі та підприємства, технологічного обладнання, обсягів господарювання тощо (табл. 5.16).

Таблиця 5.16. Структура промислово-виробничого персоналу ВАТ "Молочник"

Категорії ПВП	1-й рік		2-й рік		3-й рік		Відхилення 3-й рік до 1-го року
	чол.	%	чол.	%	чол.	%	абс.	п.с.
Робітники	57	57,6	57	53,8	93	59,2	36	1
Керівники	10	10,1	12	11,3	15	9,6	5	-
Спеціалісти	25	25,3	ЗО	28,3	38	24,2	13	-1
Службовці	7	7,1	7	6,6	11	7,0	4	-
ВСЬОГО:	99	100.0	106	100,0	157	100.0	58	-

Зазначимо, що при збільшенні чисельності ПВП  структура персоналу  не зазнала значних  змін та склала для  третього року: робітників-59,2 %; керівників - 9,6 %; спеціалістів - 24,2 %; службовців -7% від їх загальної чисельності.

Інтегрованим  показником оцінки ефективності використання трудових ресурсів на підприємстві в умовах ринкової економіки є показник прибутковості персоналу, який розраховується як відношення загального прибутку до середньорічної чисельності ПВП.

Розрахуємо  зазначений показник для кожного року:

Прибутковість персоналу вказує на зростання прибутку в розрахунку на одного робітника з року в рік. Раптове зростання даного показника має місце в останній рік, який відрізняється найкращими фінансовими результатами діяльності підприємства.

7. Аналіз рівня організаційної культури

Культура  підприємства

Необхідність  оцінки такого показника, як культура підприємства (корпоративна культура, соціокультура, організаційна культура, бізнес-культура), зумовлена багатьма факторами. Головним серед них є той, що корпоративна культура дозволяє об'єднати співробітників в єдину команду для досягнення бізнес-цілей, а це в декілька разів підвищує загальний рівень продуктивності праці. Цей показник необхідний також для визначення вимог до робітників, які залучені для виконання завдань і стимулювання певних типів їх поведінки.

В загальному, під організаційною культурою розуміють цілісну систему відпрацьованих в організації та притаманних її членам моделей поведінки, звичаїв та очікувань. Культура - результат суспільних взаємовідносин, передається та підтримується головним чином завдяки навчанню. Культура всередині організації проявляється через поведінку. Багато моделей поведінки, що є складовими культури, легко засвоюються безпосередньо через стратегії, плани та процедури.

Однак при безпосередньому  проведенні оцінки корпоративної  культури компанії постає ряд проблем.

1. Практична відсутність  корпоративної культури  на підприємстві внаслідок нерозуміння топ-менеджментом вітчизняних підприємств важливості формування такої культури.

2. Відсутність більш-менш  об'єктивних показників  оцінки бізнес-культури  на підприємстві, які можливо обчислити та пояснити без залучення фахівців-психологів (існує досить велика кількість громіздких тестів для керівників вищої та середньої ланки, завдяки яким психологи оцінюють стан бізнес-культури в компанії, а також виводять індекси соціокультури).

У практиці української  економіки лише у  підприємств, які є представниками зарубіжних фірм, та таких, які турбуються про свій імідж, € певні принципи та правила поведінки персоналу, так звані "неписані" правила організації.

Підвищення продуктивності праці внаслідок створення бізнес-культури на підприємстві пояснюється наступним.

1. Корпоративна культура  дозволяє створити  систему ефективно  діючих моральних  стимулів.

2. Наслідком корпоративної  культури на підприємстві є профілактика конфліктів.

3. Зникає необхідність  багаточисельних  інструкцій відносно  поведінки співробітників  у тій чи іншій ситуації.

4. Компанії, які відрізняються індивідуальним стилем, співробітники яких впевнені в тому, що їх фірма є найкращою, буквально "притягують"

Існує кілька прийомів створення  організаційної культури.

o Забезпечення інформованості  персоналу про  плани та перспективи  розвитку компанії, успіхи керівників  тощо. Засобами досягнення  такої інформованості  можуть слугувати  зустрічі з керівниками,  внутрішньо-інформаційна мережа, дошка оголошень тощо.

o Підтримка у людей впевненості у майбутньому. Не слід демонструвати співробітникам, що їх легко можна замінити іншими працівниками.

o Створення спеціальних  вхідних курсів для адаптації нових працівників.

o Підтримка приємної робочої атмосфери в офісі та на виробництві.

o Система навчання  персоналу й підвищення його кваліфікації, створення якої дозволить співробітникам постійно підвищувати свій особистий потенціал.

o Система ротації  персоналу.

o Політика патерналізму. Це може бути допомога у вирішенні житлових проблем, забезпечення сімейного відпочинку, матеріальної допомоги тощо.

o Практика "відкритих  дверей", коли кожен  співробітник з  усіма своїми проблемами, пропозиціями може  безпосередньо, без  попереднього повідомлення, потрапити до керівника.

o Інше - розробка кодексів  поведінки, субсидіювання  тощо. Готовність  колективу до стратегічних  змін зумовлюється, з одного боку, характером мотивації  працівників, а  з іншого - рівнем їх професійної компетентності.

Приклад з практики

Особливістю оцінки корпоративної  культури на ВАТ "Молочник" є встановлення не просто факту її існування  або, з іншого боку, детальне тестування персоналу, а лише окреслення тих складових  загальної культури, що сприяють розробці та впровадженню стратегії  підприємства. Тобто необхідно дати відповіді на такі запитання: 1. Чи готове вище керівництво та працівники до організаційних змін? 2. Чи мають місце на підприємстві кризові явища, які викликані взаємостосунками між співробітниками ?3. Як ставляться працівники підприємства до зростання обсягів виробництва та нововведень? 4. Яка репутація у підприємства на ринку? 5. Яке ставлення вищого керівництва до ризику? 6. Чи встановлені на підприємстві єдині принципи та правила організаційної культури ? 7. Який рівень професійної підготовки переважної більшості працівників па підприємстві?

З метою пошуку відповідей на сформульовані запитання на підприємстві було проведене анкетування трьох управлінських рівнів: вищої, середньої та нижчої ланки щодо оцінки готовності до реалізації стратегії й формування стратегічного бачення. За результатами анкетування отримані наступні відповіді. З першого запитання: 22,7 % опитуваних готові до будь-яких змін; інші сприймають зміни як небажані для себе. З другого запитання: 80 % респондентів зазначили, що третина конфліктних ситуацій на підприємстві пояснюється невдалими взаємостосунками між співробітниками з різних господарських питань. На третє запитання: 92,5 % опитуваних сприймають нарощування обсягів виробництва та інновації як позитивне явище, оскільки це супроводжується матеріальними винагородами та дозволяє освоювати нові технології. З четвертого запитання: вище керівництво впевнене у надзвичайно високій репутації серед населення - 9,5 %; середній управлінський персонал (24,2 %) - вважає її недостатньо високою; інші працівники (66,2 %) - ставляться до враження, яке справляє підприємство на ринку, байдуже. З п'ятого запитання: переважна більшість керівництва зазначає, що виправданий відносно прибутку рівень ризику є нормальним явищем. З шостого запитання: всі без винятку працівники зазначили, що протягом всього існування підприємства ніяких принципів та правил не було. З сьомого запитання: 55,6 % персоналу мають вищий кваліфікаційний рівень, підкріплений багаторічним досвідом та 14,4 % мають середній рівень кваліфікації.