Внутрифирменный контроль: его формы и средства реализации

    Для того чтобы этот процесс был эффективным, он должен быть экономичным. Преимущества системы контроля должны превышать  затраты на ее создание и поддержание. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения, или  просто принцип исключения. Состоит  он в том, что система контроля должна срабатывать только в том  случае, когда возникают значительные отклонения от установленных стандартов. Основная проблема заключается в  том, что сложно определить по-настоящему важные отклонения и приложить их к конечному результату деятельности.¹⁰ Решение этой задачи входит в компетенцию менеджеров, зависит от их знания законов и процедур ведения деятельности и выражается в:

• построение системы измерения результата;
• обеспечении четкого (без искажений) распространения информации;
• оценке информации о полученных результатах.

    3. Проведение необходимых  корректирующих мероприятий

    После получения результатов контроля менеджеры могут действовать  тремя способами:

• ничего не предпринимать. Если система контроля показывает, что все параметры находятся в рамках допустимых отклонений, то никаких корректирующих мероприятий не требуется;
• устранить отклонение. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонений и добиться возвращение процесса деятельности в запланированное русло. Самые простые отклонения (обычно технического характера), которые не затрагивают базовых принципов организации, могут быть устранены чисто техническими мероприятиями. Но существуют взаимосвязанные явления, и тогда недостаточно корректировать только один или группу параметров, необходимо вносить системную корректировку;
• пересмотреть стандарт. Не всегда необходимо сразу корректировать организацию по результату деятельности. Иногда требуется обратить внимание на стандарт. Иногда стандарты могут быть нереалистичными, а иногда их вообще трудно точно установить (как в случае установления плановых показателей реализации на длительный период).

    При проведении процедуры контроля менеджеры  не должны упускать из виду человеческий фактор. С одной стороны, неотвратимость контроля заставляет человека работать более ответственно, но, с другой стороны, могут появляться негативные последствия, особенно если система  контроля ставит исполнителя в очень  жесткие рамки. Это выражается в  том, что подчиненные начинают делать не то, что надо, а то, что хочет видеть начальник. Такое поведение получило название ориентированного на контроль. Так, например, если работа агента по сбыту оценивается только по объему реализации, то он начнет агрессивно "всучивать" товар потребителям, не задумываясь о том, что так можно быстро насытить рынок, и дальнейшая деятельность организации может просто остановиться. Другой негативный фактор заключается в том, что сотрудники начинают манипулировать информацией в свою пользу и тем самым обесценивать всю процедуру контроля.

    Рекомендации  науки по осуществлению эффективного контроля:

• устанавливать осмысленные, понятные для исполнителя стандарты;
• не устанавливать необъективных двойных стандартов;
• поддерживать взаимосвязь между начальником и подчиненным -          не только говорить, но и слушать;
• избегать чрезмерного контроля;
• устанавливать справедливые вознаграждения за достижение стандарта.

 
 
 
 
 
 
 

    Глава2

    2.1Взаимосвязь  контрольной среды  на примере ОАО  «КАМАЗ»

    В 2005 году в ОАО «КАМАЗ» по совместному  проекту ЕС/ТАСИС «Корпоративное управление в России» (поддержан  Федеральной службой  по финансовым рынкам) проводился аудит корпоративного управления ОАО «КАМАЗ».  Оценка проводилась по четырем группам показателей:

    1.Защита  прав и законных интересов  акционеров.

    2.Деятельность  органов управления и системы  внутреннего контроля.

    3.Расскрытие  информации и финансовая прозрачность.

    4.Учет  интересов иных, помимо акционеров  и высших менеджеров, заинтересованных  сторон.¹¹

    Такой же подход к оценке уровня корпоративного управления применяется и консорциумом  «РИД-Эксперт РА» Российского института директоров и рейтингового  агентства  «Эксперт-РА» при составлении национального рейтинга корпоративного управления.

    Как видно из системы критериев оценки  состояние корпоративного управления, развитие контроля в системе корпоративных  отношений является необходимым  условием обеспечения высокого уровня корпоративного управления и способствует росту привлекательности компании для потенциальных инвесторов.

    Развитие  контрольной деятельности в системе  управления в зависимости от изменений  внешней среды отражено в таблице 1. 
 

Таблица1¹²

Развитие  контрольной деятельности как механизма  предотвращения отрицательных  тенденций в экономике.

периоды	XVII века		30-е  гг. XX века	Конец 1970-х  Начало 1980-х  гг.			Начало  XXI века
факторы	Англия	Россия
Неблагоприятная экономическая среда  и ее последствия	Массовые  банкротства акционерных обществ  и обман акционеров		Экономическая депрессия в США .	Волна банкротств  в Европе	Проблема  неплатеже способности  на предприятиях Германии.		Провалы в системе корпоративного управления западных компаний. Ряд скандалов  в мировом бизнесе, связанных  с банкротством крупных фирм.(фирмы  «Энрон», «Пармалат» и др. )
Выводы  для менеджмента, в т.ч. по контрольным аспектам	Необходимость создания контрольных  механизмов в  системе корпоративных отношений .		Понимание значимости управленческого учета и контроля, планирования для обеспечения выживаемости предприятий в долгосрочной перспективе.	Понимание  необходимости  внедрения на предприятиях современных  инструментариев управления,  планирования и контроля.	Понимание необходимости улучшения инструментария управления, планирования и контроля. Понимание необходимости привлечения специалистов, способных оценить действия руководителей организации.		Необходимость изменения содержательной части  организации контроля(при некорректных методах сбора и обработки информации, неадекватных поставленным целям контроля, полученные «правильные» цифры не способствуют принятию качественных управленческих решений).
Принятые  шаги по развитию контрольной  деятельности	Закон 1720 года, направленный против корпоративных  злоупотреблений. Начало создания служб  внутреннего аудита в акционерных  компаниях.	Указ 1762 года. Государство, как инициатор  создания акционерных компаний, берет  на себя контроль за их деятельностью. Акционерные компании, уличенные в обмане немедленно упраздняются.	Массовое  внедрение в управление системного контроля.	Децентрализация управления _необходимость  координации хозяйственных единиц, _необходимость  оперативных и эффективных информационных  систем для принятия УР, _ повышение роли  контроля в системе управления, как связующего звена между  менеджментом и исполнителями.	Принципиальная  переориентация предпринимательского мышления. Новый импульс с развитием   контроллинга.	(Великобритания)		(США)	(Международные  профессиональные институты
						На  основании обобщения и анализа  деятельности и нормативной базы по корпоративному управлению за последнии 20 лет разработан и принят Комбинированный кодекс по корпоративному управлению, который обязывает Совет директоров создовать: _ прозрачною  и понятную систему отчетности; _ эффективную  систему контроля; _ систему взаимодействия  с акционерами.		В 2003 году принят закон Сорбейнса-Оксли, которым ужесточена ответственность за искажение финансовой отчетности, что значительно улучшело контрольную среду в хозяйствующих объектах и повысило значимость контроля в системе управления.	В 2002 году Институтом внутренних аудиторов принято новое определение внутреннего аудита, в которое впервые включена концепция управления рисками в деятельности компаний. Этим подчеркнута необходимость опережающего контроля по сравнению с постконтролем.

 
 
 
 
 
 
 
 

     При микроанализе интересен результат изучения состояния контрольной деятельности в ОАО (ПО) «КАМАЗ» за последние 20-25 лет (таблица 2).

Взаимосвязь контрольной среды  и состояния контрольной деятельности в ОАО (ПО) «КАМАЗ»¹³

	До 1990-х  гг.	1991-1995 гг.	1995-2002 гг.	2002 г. По н/в
Органы  контроля	_ КРО при центральной  бухгалтерии. _центральная инвентаризационная  комиссия. _совет по сохранности  собственности.	_Контрольно-ревизиционное  управление. _Департамент корпоративного  управления(предшественники - отдел внутреннего аудита, управление корпоративного финансового планирования и аудита). -Центральная инвентаризационная  комиссия. -совет по сохранности  акционерной собственности.	-отдел внутреннего  аудита и контрольно-ревизиционный  отдел в Центральной бухгалтерии. -Центральная инвентаризационная  комиссия. -Коодинационный  Совет по борьбе с хищениями  и недостачами.	-Комитет Совета  директоров по аудиту ( 2005г.). -Служба(Комитет)  корпоративного контроля при  генеральном директоре ОАО «КАМАЗ»  (2002г.). -Центральная инвентаризационная  комиссия. -Коордиационный  Совет по борьбе с хищениями  и недостачами. -контрольно-ревизионный отдел Центральной бухгалтерии.
Конечная  продукция контрольной деятельности	Акты комплексных  ревизий. Материалы по результатам годовых инвентаризаций. Материалы проверок по поручениям правоохранительных органов.	Координация деятельности организации, созданных с участием ОАО «КАМАЗ». Материалы комплексных целевых проверок, в т.ч. по поручениям правоохранительных органов.	Материалы проверок организации и подразделений ОАО «КАМАЗ» с акцентом на состояние бухгалтерского учета и отчетности. Материалы по результатам инвентаризаций.	Координация контрольной  деятельности в группе организаций ОАО «КАМАЗ» и предоставления материалов менеджменту(собственникам)по выявленным существенным отклонениям.
Использование материалов контрольной  деятельности для  принятия управленческих решений	Реакция менеджмента, за исключением материалов проверок по поручениям правоохранительных органов, отсутствует. Решения принимаются  по отдельным исключительным нарушениям.	Решения принимаются  по инициативе контролирующих органов  как реакция на выявленные существенные отклонения. Система использования  результатов контрольной деятельности в управлении отсутствует.	Решения принимаются  как реакция на выявленные отклонения. Система использования результатов контрольной деятельности в управлении отсутствует. Дочерние общества контролируются в основном на основании формализованных источников информации по формальным показателям.	Система контрольной  деятельности соответствует(адекватным)действующей  системе(структуре)управления и решения  оп результатам контрольной деятельности принимаются в системном режиме. Контрольная деятельность востребована.
Отношение менеджмента контрольной  деятельности	Недооценка значимости функции контроля в системе управления, подкрепленное плановым хозяйством. Функция контроля реализуется во многом через многочисленные совещания. Контролирующие органы – во многом это традиция.	Менеджмент осознает необходимость систем контроля и  в первую очередь для управления дочерними организациями, в то же время присутствует боязнь прозрачности деятельности. С образование ОАЛ  «КАМАЗ» его дочерних обществ  появляется потребность в корпоративном  управлении и контроле.	При резком сокращении объемов производства менеджмент ориентирован на консалтинговые фирмы для разработки системы управления. Создается Антикризисный комитет для разработки стратегии компании. Решение Управления о создании контролирующего органа при исполнительном органе управления остается нереализованным. Менеджмент мечется между необходимостью создания системы внутреннего контроля и боязнью прозрачности деятельности.	Контроль – важная функция управленческой деятельности, способствующий повышению эффективности  управленческой деятельности и прозрачности корпорации. Контроль обеспечивает управляемость  дочерних обществ и соблюдение в  них корпоративной политики.

 
 

        Приведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что уровень контрольной деятельности в компании во многом определяется контрольной средой: контрольная деятельность существует на том уровне, который востребован существующей системой управления и лично первым руководителем. 

Заключение.

    Реализация  технологии внутреннего контроля бывает сильно затруднена без соответствующего организационного оформления. Если функции контроля распределяются между существующими традиционными департаментами управления в компании или возлагаются на один из них, например, планово-экономический департамент, бухгалтерию или департамент управления финансами, часто возникают проблемы с реализацией этих функций и противоречия с исполнением основной функции подразделения.

    В случае распределения функций, например, обычная ситуация перетягивания  каната, которая часто характеризует  взаимоотношения указанных департаментов (служб, отделов), только обостряется.

    Во  втором случае возникает элементарная проблема объективности анализа  отклонений.

    Поэтому не случайно в структуре управления российских компаний все чаще встречаются  подразделения внутреннего контроля.

    Сейчас  в России сложились идеальные  условия для развития внутреннего контроля. Каковы же предпосылки?

    Во-первых, большое количество предприятий  получило эффективных собственников (в условиях России это, как правило, владельцы контрольного пакета акций), которые теперь озабочены не вопросами  приобретения собственности, а ее эффективным  использованием. Новые владельцы  ставят задачу повышения прибыльности предприятий и их инвестиционной привлекательности (рыночной стоимости).¹⁴

    Во-вторых, новые владельцы и топ-менеджмент часто не имеют необходимого опыта  управления приобретенным или выросшим бизнесом. Не секрет, что сейчас многими  промышленными предприятиями владеют  и/или управляют бизнесмены, начинавшие свой путь в торговой или финансовой сфере. Однако их успех в указанных  областях и приобретенный опыт управления отнюдь не гарантирует успеха в области  производства. Чисто финансовых инструментов для эффективного управления промышленным предприятием не хватает. Модное в последнее  время бюджетирование для промышленного  предприятия никак не может служить  панацеей от всех бед. Жесткое исполнение финансового бюджета и контроль финансовых потоков может создать  иллюзию управляемости и правильного  движения к намеченным целям (в краткосрочной  перспективе), однако на деле может  привести к краху бизнеса. Проблема не в обеспечении жесткой финансовой дисциплины, которая, безусловно, необходима, а в том, чтобы бюджет был правильно  сформирован и своевременно корректировался, т.е. был гибким. Процедура формирования бюджета промышленного предприятия  является ключевой в бюджетном процессе. Если мы просуммируем вышесказанное, то от классической технологии бюджетирования перейдем к технологии внутреннего контроля.¹⁵

    В-третьих, социально-экономическая ситуация и условия хозяйствования в стране так или иначе стабилизируются, что дает возможность проявиться в полной мере силе регулярного менеджмента, основой которого является контроль. Российские компании получают время и возможность для построения технологии управления.

    Политическая  стабилизация и экономический рост создали условия для роста иностранных инвестиций, в том числе прямых. Западные компании, приходя в Россию, несут с собой и свои технологии управления, вовлекая в процесс управления и российский персонал.

    В-четвертых, изменения в законодательстве, а  именно, приближение российских стандартов бухгалтерского учета к международным, введение в действие 25 главы Налогового кодекса выводят внутренний, управленческий учет из сферы жестких законодательных ограничений.

    Управление  себестоимостью, в частности, теперь все в большей степени становится внутренним делом самих предприятий. Бухгалтерский, налоговый и управленческий учет становятся более самостоятельными и менее зависимыми друг от друга, что создает условия для их развития.

    В-пятых, менеджмент российских компаний интенсивно пополняется новыми молодыми кадрами - получившими хорошее западное или  отечественное бизнес-образование  и закаленными в российских условиях, готовыми к принятию новых идей и  применению современных технологий управления. Этот факт позволяет оптимистично смотреть не только на будущее российского  бизнеса, но и на будущее внутреннего контроля. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы:

1.Бурцев В.В. «Внутренний контроль в компаниях» http://www.hr-portal.ru/article/vnutrennii-kontrol-v-kompaniyakh

2.ВеснинВ.Р. Основы менеджмента: Учебник-М.:Институт международного права и экономики.Издательство «Триада,ЛТД»2006-384с.

3.Виноградов С.Л., журнал "Контроллинг" № 2 – 2002

4.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 480 с.  

  5.Гольдштейн. Г.Я.ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

6.Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 2006 -с. 354 с