Внутрифирменный контроль: его формы и средства реализации

    Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и  точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей  и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность  осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

    Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование  современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение  позволяет осуществлять в целях  контроля регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных  служб на заграничные дочерние компании, т.е. поддерживать личные контакты с целью контроля. Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которые позволяют набирать телефонный номер любой заграничной дочерней компании и осуществлять повседневный контроль за их оперативной деятельностью. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и соответственно ведет к ограничению автономности заграничных компаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних компаний в единый механизм.

    Система централизованного контроля позволяет  поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений. Такой контроль обычно называют

    оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. 

    На  этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных  результатов показателям, запланированным  в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и  планируемых продаж; анализируются  изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов.  

    Оперативный контроль призван систематически следить  за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль — децентрализации.

    Вместе  с тем система контроля дает возможность  использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.⁵ 
 

    Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии: 
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля

    «Controlling»  или частные проверки); 
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления); 
3. Планирование проверки: 
- объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.); 
- проверяемые нормы (этические, правовые, производственные); 
- субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля); 
- методы контроля; 
- объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные); 
- сроки и продолжительность проверок; 
- последовательность, методики и допуски проверок. 
4. Определение значений действительных и предписанных; 
5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка); 
6. Выработка решения, определение его веса; 
7. Документирование решения; 
8. Метапроверка (проверка проверки); 
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет); 
10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).⁶

    Для принятия решения о контроле и  организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния  на людей, задачи контроля и его границы (рис. 1). 

    Рис. 1. Основные составляющие критерия для  решения о контроле 
 

    1.3 . Виды контроля

      Различают несколько видов контроля.

    Общий — контроль управляемой системы в целом.

    Функциональный — контроль отдельной функции или отдельного подразделения, отдельного участка.

    Предварительный — контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером преимущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких-либо работ.

    На  стадии формирования и организации  фирмы в функции менеджера  входит контроль над разработкой  нормативных документов, формулировкой  прав и обязанностей сотрудников, а  также за подготовкой и изданием документов внутреннего действия на фирме.⁷

    При осуществлении предварительного контроля менеджер должен обязательно учитывать  наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов. В области  материальных ресурсов осуществляется контроль за качеством сырья и  состоянием основных средств. В области  человеческих ресурсов контроль достигается  путем анализа тех деловых  и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач предприятия. В  области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответы на вопросы: когда? сколько? какие средства (наличные и безналичные) потребуются  предприятию?

    На  стадии предварительного контроля возможно выявить отклонения от стандартов и  норм в различные моменты. Предварительный  контроль имеет две разновидности: диагностический и терапевтический. Такие названия пришли в менеджмент из медицины.

    Диагностический — контроль, включающий такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п. Эти категории указывают на то, что на предприятии что-то не в порядке.

    Терапевтический — контроль, позволяющий не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

    В ходе работы неизбежно возникают  изменения и отклонения, требующие  корректировки ранее составленных планов. Текущий контроль в данной ситуации играет роль основы системы обратной связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет с помощью текущего контроля оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внутреннего применения.

    Другое  название данного вида контроля —  оперативный. Оно показывает одно из его основных преимуществ — оперативность.

    Объектом  текущего контроля чаще всего являются сотрудники, а выполняет его —  их непосредственный руководитель. Такой  контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

    Промежуточный — контроль в середине выполнения задачи или работы.

    Заключительный, или финальный — контроль, осуществляемый по окончании выполнения задания или работ.

    Цель  заключительного контроля — предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания  какой-либо определенной работы или  этапа работы. Он должен быть выполнен качественно и непременно иметь  большую достоверность, так как  основная суть здесь заключается  в сравнении фактически полученных данных с запланированными. Такое сравнение позволяет объективно судить об эффективности производства и управления на предприятии.

    Недостатком заключительного контроля является его меньшая оперативность по сравнению с текущим контролем.

    Плановый — контроль, осуществляемый в плановом порядке, например, ежемесячно, ежеквартально.

    Внезапный — контроль, осуществляемый при поступлении негативных сигналов из внутренней среды предприятия. Например, поступают жалобы на систематические опоздания сотрудников или сотрудники не выполняют своих должностных обязанностей, постоянно пьют чай или устраивают перекуры.

    На  любом предприятии существует внутренний контроль — система мер, обеспечивающая нормальную работу предприятия. Обычно внутренний контроль осуществляется силами самого предприятия. Например, в финансовой области речь может идти о сохранности активов, достижении плановых показателей, в том числе по прибыли. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль. Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами предприятия, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д.⁸С точки зрения контроля со стороны бухгалтерии, здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности, точное отражение в ней производимых операций.

    Внешний контроль, осуществляемый специалистами со стороны или сторонними организациями, например, контроль санэпидемстанции, аудиторская проверка и т.д. Проверка итогов работы предприятия аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в документах и отчетах. В данном случае задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.4Процедура контроля.

    В процедура контроля выделяются три этапа.

• Разработка стандартов и критериев.
• Сопоставление реальных результатов со стандартными.
• Проведение необходимых корректирующих мероприятий.

    1. Установление стандартов

    Стандарты - это некоторые образцы, эталоны  или модели, принимаемые за исходные для сопоставления с ними результатов  деятельности организации. Цели, которые  используются в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности:

• наличие временных рамок (стандарт времени);
• наличие конкретного критерия, по отношению к которому будут измеряться отклонения и производиться корректировки. ⁹

    Показатель  результативности точно определяет то, что должно быть получено как  результат, так как сравниваются фактические и плановые показатели. Поэтому для руководителей очень  важно обозначить для подчиненного результат его деятельности. Довольно просто измерить различные технические  и экономические параметры: вес, габарит, рентабельность, оборачиваемость  и т. д. Гораздо сложнее измерить показатели творческого аспекта  деятельности. Так, например, для измерения  понятия "нравится/не нравится" сложно приметить какой-либо точный стандартный  показатель. Такие показатели в числовой форме выразить невозможно, поэтому  часто прибегают к экспертным суждениям, подбирая группу экспертов  таким образом, чтобы был баланс мнений.

    2. Сопоставление реальных  результатов со  стандартными

    На  этом этапе процесса контроля определяются масштабы отклонений, измеряется результаты, оценивается и передается информация в систему управления. Есть небольшое  количество организаций, где отклонения недопустимы в принципе. Обычно существуют масштабы допустимого отклонения, которые  подчеркивают реалистичность условий, в которых находится организация. Например, при наличии планового  задания на реализацию товара всегда существует граничное значение, ниже которого опускаться нельзя. Обычно этим показателем является точка безубыточности. Масштаб отклонения в этом случае будет измеряться разницей между  показателем объема в точке безубыточности и реально реализованным товаром. Чем больше эта разница, тем меньше причин для беспокойства у менеджеров и поводов для корректировки.