Внутренняя среда организации общественного питания

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1 Внутренняя среда организации общественного

                питания (кафе)…………………………………………………………4

1. Внутренняя среда и ее составляющие………………………………………4

1.2 Структура управления и функции управляющих в кафе…………………10

Глава 2 Организация обслуживания в общественном 

               питании (кафе)……………………………………………………….14

2.1 Кафе в системе  общественного питания…………………………………..14

2.2 Культура обслуживания на предприятиях общественного

     питания……………………………………………………………………..17

2.3 Повышение  эффективности обслуживания в  кафе………………………20

Заключение…………………………………………………………………….25

Список  литературы…………………………………………………………..26

Приложение 1………………………………………………………………….27

Приложение 2………………………………………………………………….28

Приложение  3………………………………………………………………….29

 
 
 
 

Введение 

     Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация  находится и функционирует в  определённой среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Умение выделить и проанализировать элементы внутренней среды, является залогом успеха организации.

     Целью данной работы является изучение внутренней среды организации (кафе) для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности кафе. Поэтому основными задачами курсовой работы будут являться:

• рассмотрение элементов внутренней среды организации, на примере организации общественного питания (кафе), а также оценка и анализ этих факторов;
• рассмотрение организации обслуживания, как фактора внутренней среды, анализ культуры обслуживания, характеристика её форм и методов.

     Данная  тема является актуальной, т. к. совершенствование  внутренней среды повышает эффективность  обслуживания и эффективность работы организации в целом. 
 

Глава 1

Внутренняя среда организации общественного питания (кафе)

 

1. Внутренняя  среда и ее составляющие

 

     Чтобы определить стратегию поведения  организации и провести эту стратегию  в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

     Внутренняя  среда организации оказывает  постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование.

     Внутренняя  среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации. Их состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

     Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

     В производственный срез входят изготовление продукта; оказание услуг; обслуживание.

     Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

     Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования.

       Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

     Менеджер  формирует и изменяет, когда это  необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

    Внутренние  переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто “данное”, что руководство должно преодолеть в своей работе.

    Основные  переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология  люди и обслуживание.

     Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

    В ходе процесса планирования руководство  разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

    У организации могут быть разнообразные цели. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность.

    Крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

    Основными целями работы организации является производство продукции для удовлетворения потребителей и получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

• ее максимизацию;
• получение “удовлетворительной” прибыли. Т.е. суть, состоит в том, что при планировании прибыли она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться степень риска;
• минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

    Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные  организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность.

    Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

    Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

    Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

    На  данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет  место горизонтальное разделение труда  по специализированным линиям. Если организация  достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

    Не  менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении  нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.

    Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда  работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

    Формулирование  и сообщение целей организации  в целом и каждого ее подразделения  представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

    Задачи. Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

    Задачи  организации традиционно делятся  на три категории. Это работа с  людьми, предметами, информацией. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

     Изменения в характере и содержании задач  тесно связано с эволюцией  специализации.

     Технология. Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение. Социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.

    Технология  подразумевает стандартизацию и механизацию.  То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта.