Внешняя и внутренняя среда организации

    Важным  итогом отраслевого анализа является определение и прогноз ключевых факторов успеха отрасли. Ключевые факторы успеха — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

    Ключевые  факторы успеха периодически пересматриваются, так как их изменению способствует развитие отраслей, насыщение рынка  товарами, научно-технический прогресс¹⁵.

Глава 2. Понятие, роль и  сущность внутренней среды организации. 

§ 1. Характеристика элементов  внутренней среды  организации. 

    Основные  переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства - это цели, структура, задачи, технология и люди (персонал).

    Организация это — совокупность людей групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе определенных правил и процедур, разделения труда и обязанностей¹⁶. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться¹⁷.

    Общие цели предприятия разбиваются на две группы:

1. Связанные с динамичным ростом;
2. Связанные со стабилизацией организации¹⁸.

   Цели, поставленные перед организацией, должны быть выделены, четко структурированы  и сгруппированы по направлениям,  а также представлены в виде системы. Это необходимо самому руководству  компании для проведения планомерной политики развития организации и контроля ее результатов, так и ее сотрудникам, которые могут ясно увидеть, к чему стремится и чего хочет достичь их фирма.  

    Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации¹⁹.

    Имеет место обратить внимание на две основные концепции, которые относятся к  структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля.

    Разделение  труда присутствует в любой организации. Характерной особенностью является специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

    Во  всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

    Как конкретно осуществить разделение труда в организации — вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, — сверху вниз, до самого первого уровня организации — во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

    Вертикальное  разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

    Еще одним направлением разделения труда  в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

    В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной.

    Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования.  В последнее время в связи с появлением более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся исключительно сложными и значимыми. Это связано с тем, что их решение может привести к важным и далеко идущим последствиям для организации. Они могут вызвать и негативные процессы во внутренней жизни организации, разрушить ее организационную структуру, привести к демотивированнию работников. Поэтому в современных условиях менеджмент не может смотреть на технологии только с точки зрения повышения производительности и эффективности. Очень важно учитывать то, как новые технологии могут повлиять на климат внутри организации, как они могут подействовать на ее «организм»²⁰.

    Персонал  является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация²¹. В силу такого положения люди в организации являются для менеджмента «предметом номер один». Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. Менеджмент должен строить свою работу  с кадрами таким образом, что бы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно повлиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    § 2. Методы оценки внутренней среды организации. 

    В принципе возможны различные подходы к проведению анализа внутренней среды. Часто такой анализ проводят по сферам деятельности («цепочка ценностей» Портера, система McKincey). Нередко  
внутренние ресурсы предприятия и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов. Система McKincey  
обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия — от проектирования до сбыта и  
сервисного обслуживания продукции, однако при этом за  
рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса  
финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации  
управления²². 

    Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру,  
предложившему воспользоваться для анализа «цепочкой ценностей» (рис.1). М.Портер считает, что выявить сильные  
и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении  
вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части: 

-первичную деятельность (материально-техническое снабжение,  
производство, маркетинг и сбыт); 

- вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).  
        Каждый из видов деятельности может способствовать снижению  
затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие  
конкурентоспособно, а где — уязвимо. Однако опасность такого по 
шагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены  
целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты.  
Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия  
должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов.  
Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со  
значительными затратами, однако является одним из важнейших  
факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую  
роль в этом играют информационные технологии — мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов  
деятельности²³.  

 
 

Рис. 1. «Цепочка ценностей» Портера.

    Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как  
к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или  
исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы. 

    Оба подхода основываются на взаимосвязи между различными  
частями процесса производства и сбыта продукции. Хороший пример  
учета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирмами метод «точно в срок» (just-in-time), который призван ликвидировать расточительные запасы и сбои в производственном процессе.  
Японский консультант Р. Омаэ (Ohmae) предложил использовать  
в процессе анализа диаграмму (рис. 2), которая в отличие от предыдущих схем больше ориентирована на рыночные возможности предприятия (подход Р.Омаэ).

    По тем позициям, где наблюдаются преимущества конкурентов, необходимо выработать меры противодействия, препятствующие конкурентам использовать эти преимущества.

    В процессе анализа полезно дополнительно получить ответы на следующие вопросы:

1. Перспективна ли стратегия предприятия с точки зрения ключевых факторов успеха и движущих сил развития отрасли?
2. Насколько стратегия адекватна соотношению конкурентных сил в отрасли?
3. Какие меры необходимо предпринять для повышения конкурентоспособности предприятия?

 
 
 
 
 
 
 
 

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

§ 3. Значение элементов  внутренней среды  для открытых систем. 

    Открытая организационная система имеет связи с внешней средой, т. е. другими организациями, институтами, имеющими связи с внешней средой.

Любая организация является открытой системой, т.к. взаимодействует с внешней средой. Она получает из окружающей среды ресурсы в виде капитала, сырья, энергии, информации, людей, оборудования т.п., которые становятся элементами её внутренней среды. Часть ресурсов с помощью определенных технологий перерабатывается, преобразуется в продукты и услуги, которые затем передаются во внешнюю среду.