Во  всех развитых странах активно применяется процедура круговой аттестации, где среди групп рейтеров фигурируют линейный руководитель, коллеги, специалисты из других подразделений, представители сторонних организаций. Такое обширное представительство способствует реализации принципа справедливости, потребности в стабильности и безопасности.

     Таким образом, сотрудник, работающий в рамках управленческих  систем большинства развитых стран, оценочные процедуры рассматривает как необходимую компоненту мотивационной системы. В них он не видит угрозы увольнения, так как соответствующие решения принимаются руководством только на основании целого ряда процедур. Сотрудники в странах с развивающейся экономикой сталкиваются с несистематичной оценкой, являющейся предпосылкой для увольнения, и соответственно принимают ее крайне негативно. Результативность оценочных процедур в таком смешанном коллективе резко снижается.

     В сравнительном менеджменте формы  стимулирования персонала делятся на 4 группы^*:

     1) Основное материальное вознаграждение  рассматривается как базисное для любой страны и условий работы. Оклад (жалование или ставка заработной платы) составляет, как правило, 40 – 70% общего размера вознаграждения работника международной фирмы. Второй уровень – надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионные вознаграждения (для торговых работников фирмы) – составляет в сумме до 60% общих выплат. Участие в прибылях, опционы представляют особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все международные фирмы и в основном для руководящих работников.

     2) Компенсации – специфический  набор инструментов стимулирования  работников в международной фирме  (особенно при заграничных награждениях). Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещениями (транспорт, наем помещений, питание), а так же предоставляют социальные выплаты и льготы (по обучению детей, по проведению праздников, отпусков) и т.д.

     3) Нематериальное стимулирование  представляет собой классические  формы мотивации сотрудников  без материального вознаграждения (благодарность, награды, поощрения, новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения.

     4) Смешанное стимулирование использует  комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсациям. Разнообразные приемы побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые программы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и увеличение продолжительности их активной работы в будущем.

      Заключение

     Процесс управления мотивацией в мультинациональном коллективе подразумевает позиционирование сотрудника в международной компании в соответствии с его интересами, а не только с потребностями транснациональной экспансии, формирование благоприятной доверительной среды, информирование сотрудника о стратегических намерениях организации и собственных карьерных перспективах.

     В курсовой работе я рассмотрела такие  актуальные вопросы мотивации в  международной фирме, как: оплата труда, влияние культурно-странового контекста на мотивационные изменения и практика стимулирования труда в различных странах. Несомненно, для успешной мотивации персонала необходимо знать потребности сотрудников международной фирмы и значимость работы для каждого сотрудника – представителя различных стран.

     В своей работа на примерах стран, с  которыми российские бизнесмены ведут  сотрудничество, я попыталась рассмотреть  влияние культурных факторов на формирование национального стереотипа и, соответственно, на возможность использования средств мотивации: 

     Основная  причина, которой руководствуются  сотрудники, выбирающие место работы, - это уровень заработной платы и возможности карьерного роста. Это весьма распространенное заблуждение как российских, так и зарубежных менеджеров. На самом деле спектр причин гораздо разнообразнее: в нем представлены и перспективы социализации, и возможности реализации властных полномочий, и стремление продемонстрировать собственные таланты и способности, и формирование дружественных контактов, и обретение собственной значимости, и престижность организации, и территориальное расположение организации, и возможности обучения и командирования, и возможности по созданию или продолжению династии. В мультинациональном коллективе сюда добавляются заинтересованность в контактах с представителями других стран и культур, возможность изучения иностранного языка, возможность изучить стиль руководства, методы управления, организации производственных компаний, лидирующих в определенных отраслях.

     Зная  и изучая эти причины, международный  менеджер может управлять и мотивировать сотрудников с большим успехом как для отдельного подразделения, так и для компании в целом.

     Как в целом на процесс управления человеческими ресурсами, так и  на формирование эффективной мотивации  в условиях международного менеджмента влияет значительное количество факторов:

• Культурные факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала международных фирм.
• Экономические факторы. Различия в экономических системах во многом определяют характер привлечения и использования рабочей силы в зарубежных операциях международных фирм.
• Стиль и практика управления. Различные взгляды на стили управления в разных странах могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание национальных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие страны.
• Различия рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности структуры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. Различия в трудовых затратах могут стать источником противоречий.
• Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурные барьеры. Для их преодоления международным фирмам приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования работников.
• Факторы отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателями) имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику управления человеческими ресурсами.
• Национальная ориентация. Персонал филиалов или местных отделений международной фирмы может делать упор не на глобальные, а на национальные интересы.
• Факторы контроля. Территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом международной фирмы. 

      Список используемой литературы

     1. Пивоваров С.Э., Максимцев И.А., Сравнительный менеджмент. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 480 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).

     2. Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель  А.И. Международный менеджмент. 3-е изд., - СПб.: Питер, 2005. – 656 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).

     3. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного  менеджмента: Как вести бизнес  с представителями других стран  и культур: учебное пособие.  – 2-е изд. – М.: Издательство  «Дело» АНХ, 2008. – 256 с.

     4. Маслов Д., Роше Г. Культурная  трансформация на основе анализа ценностных структур. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №3, 2008.

     5. Тикин В.С. Соревнование – традиции  западного менеджмента. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №5, 2004.

     6. Тикин В.С. Требуется борьба  за равноправное соперничество. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №2, 2008.

     7. Приголовко Г.А. Вознаграждение  персонала в свете концепции  управления человеческими ресурсами.  Журнал «Менеджмент в России  и за рубежом» №1, 2008.

     8. Яхонтова Е.С. Управление ценностями  как элемент управления человеческими ресурсами. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №4, 2003.

     9. http://vestnikmanagement.pu.ru/ - Вестник Санкт – Петербургского университета. Статья Т.А. Солтицкой «Кросс - культурные аспекты управления персоналом », (вып. 8 №24 от 2002г, стр. 51 - 70).

     10. http://www.sibe.ru/pr_doklad0117.aspx – статья С.В. Ковалевой «Воздействие национальной культуры на управление организацией».

     11. http://www.bibliotekar.ru/biznes-40/178.htm/ - Вопросы управления человеческими ресурсами в международной фирме.

     12. http://www.bibliotekar.ru/biznes-40/186.htm/ - Мотивация и оплата труда в международной фирме.

     13. http://www.bibliotekar.ru/biznes-40/179.htm/ - Подходы к отбору персонала в международных корпорациях.

     14. http://psylib.org.ua/books/maslo01/txt03.htm/ - Теории мотивации.