Влияние культуры на мотивацию

     Несомненно, оплата труда непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества международной фирмы как в глобальном (возможность привлечь высококвалифицированный персонал за большее вознаграждение), так и локальном (влияние заработной платы на мотивацию) масштабе.

     Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные) зависит от обычаев, налогов и требований законодательной базы в стране (см. таб. №7). Международные фирмы часто устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании для того, чтобы привлечь квалифицированных специалистов.

     Дополнительные  блага в каждой стране могут быть свои, поэтому кроме основной оплаты работнику предоставляется специальный набор благ. Эти блага могут относиться к материальному, нематериальному и смешанному стимулированию.

     Гарантированная занятость может восприниматься в некоторых странах как благо (Япония). Часто рабочих вообще невозможно или слишком дорого увольнять. Поэтому международные фирмы рассматривают гарантию пожизненной занятости как дополнительный стимул для местных работников.^*

     Относительные затраты на рабочую силу постоянно  меняются, поэтому международные  фирмы должны учитывать следующие  факторы: 1) изменение уровня производительности; 2) изменения в тарифах оплаты труда; 3) перевод тарифов в иностранную валюту.

     В большинстве случаев международные фирмы используют один из следующих компенсационных подходов:

     а) «домашняя» шкала компенсации + надбавки, дифференцированные для каждого  филиала. Эта система создает  надежную базу для расчета оплаты труда менеджеров в стране пребывания штаб-квартиры;

     б) шкала компенсации, привязанная  к гражданству работника. Система  используется преимущественно для  менеджеров из развивающихся стран. Международные менеджеры должны с осторожностью применять данный подход, поскольку он создает напряженность в среде служащих;

       в) глобальная шкала компенсации,  Эта система предусматривает  установление равного вознаграждения за одинаковую работу независимо от гражданства. Реализация данного подхода наиболее сложна, но, как показывает практика, обеспечивает наилучшие результаты.

     Местным работникам в стране пребывания международные  фирмы устанавливают вознаграждения в соответствии с типичным местным уровнем. При этом могут возникнуть проблемы неудовлетворенности работников. Например, большинство международных фирм, имеющих филиалы в России, устанавливают вознаграждения менеджерам из стран Европы или Северной Америки примерно на 30 – 40% выше, чем принято в этих странах для руководства такого уровня. В то же время оплата рядовых работников – граждан России, как правило, ниже на 40 – 60% уровня вознаграждения аналогичных должностей в развитых странах, но соответствует уровню оплаты работников в российских компаниях.

     Практика  международного бизнеса показывает, что универсальной системы вознаграждения, пригодной для любого типа работника и любой страны, не существует.  

       Таблица №7. Регулирование сверхурочной  работы посредством правовых актов и договорных отношений^*

     3.4. Влияние культурно-странового  контекста на мотивационные изменения

     Переменные, характеризующие страновый контекст (см. глава 1), международный менеджер может использовать как средства мотивационного роста. Одной из главных причин снижения мотивационной активности, особенно если речь идет о высококвалифицированном сотруднике, является отсутствие инициативы и сопротивления изменениям. Поэтому использование индексов в данном контексте должно характеризовать не только мотивационную специфику, но и инновативную.

     * Параметр национальной культуры  – стремление избежать неопределенности. Высокие показатели данного параметра формируют приоритетность потребности в безопасности, удовлетворение которой в международной фирме предполагает следующие действия со стороны менеджеров: 1) соблюдение работодателем трудового законодательства; 2) создание рабочего места, соответствующего требованиям безопасности, комфортности, эстетики; 3) создание четких должностных инструкций на языке страны базирования и ознакомление с ними каждого из сотрудников компании; 4) обеспечение стабильности функционирования компании на международных рынках; 5) обязательное заключение с сотрудником договора найма или контракта, официально выплачиваемая заработная плата.

     Примером  таких стран могут служить  Франция, Бельгия, Греция, Португалия. Феномен стремления избежать неопределенности, детально изученный в работах многих исследователей, связан скорее с параметрами личности, а не с параметрами социальной среды.

     * Параметр национальной культуры  – дистанция власти. Общества  со значительной дистанцией власти, например Филиппины, Мексика, Индия и Франция, являются в большей степени автократическими государствами и более индифферентно воспринимают социальное неравенство в отношении власти и материальных благ, чем общества с малой глубиной властных полномочий. В Австралии, Израиле, Нидерландах и США дистанция власти невелика, поэтому наиболее значим принцип равенства, более выражено проявляется терпимость к различиям в социальном положении и поощряется демократический подход.  Низкий показатель дистанции власти востребует процессы командообразования с присущим им демократизмом, который воспринимается сотрудниками в качестве двойственной мотивации. Применение матричных и проектных структур более эффективно для разработки новых продуктов, технологий, бизнес-подходов, нежели использование централизированных групп разработчиков.

     * Параметр национальной культуры  – индивидуализм/ коллективизм. Высокая степень индивидуализма (США, Великобритания, Канада и  Италия) может быть связана с  карьерной ориентацией и значимостью  собственных достижений. Обычно разработчики принципиально новых продуктов – это индивидуумы, не боящиеся посвятить себя идеям, весьма рискованным. Сложная задача не пугает их, а неопределенность воспринимается ими как мотиватор. Коллективизм также способствует творческой приоритетности, социализации, признанию и в определенных национальных средах при групповой структурной и культурной ориентации наилучшим образом обеспечивает мотивационный рост. Например, в Японии коллективизм является одним из факторов, влияющих на процесс создания новых продуктов. Продукция японской электроники и автомобилестроения имеет превосходную репутацию, подтвержденную устойчивым спросом.

     * Параметр национальной культуры  – мужественность/ женственность.  Высокая степень маскулинизации (Венесуэла, Италия, Германия) определяет приоритетность потребности в достижении успеха, власти, благосостояния. При этом должна быть обеспечена своевременная обратная связь об уровне результативности работы и о соответствии работы установленным требованиям. Высокая степень феминизации (Швеция, Таиланд, Испания) характеризуется потребностями в общении, в принадлежности к определенной группе, потребностью в признании. В данном случае для международной компании отношения между партнерами, клиентами, а так же сотрудниками становятся максимально прозрачными и доверительными.

     Указанные культурно-страновые индексы определяют мотивационные ориентиры (см. таб. №8).  

     Таблица №8. Влияние культурно-странового контекста на мотивационные ориентиры^*

     3.5. Практика стимулирования  труда в различных  странах

     Стимулирование  труда имеет лишь косвенное отношение  к мотивации, поэтому многие исследователи  выделяют проблемы стимулирования труда  как базовые, способствующие закреплению персонала. Однако представление о специфике разрешения проблем стимулирования позволяет определиться в приоритетности мотивационных вопросов, возникающих в международном взаимодействии.

     Оплата  труда имеет мотивирующую функцию: с помощью этого стимула можно удовлетворить потребность в признании, статусе, частично – в творчестве. В развитых странах величина оплаты труда определяется в коллективном договоре, который заключает профсоюз и предприниматель. Заработная плата, как правило, представляет собой минимальную величину почасовой оплаты (см. таб.№7). Принцип коллективного минимума пользуется поддержкой государства: в ряде стран оно законодательно закрепляет минимум заработной платы.

     Разрыв  между законодательно закрепленным заработным минимумом и фактическим средним заработком существует во всех странах, имеющих прямое государственное законодательство об обязательном минимуме (США, Канада, Франция, Испания, Португалия). В тех странах, где государство не пошло на установление гарантированного минимума, решающую роль играют минимальные уровни заработной платы, устанавливаемые коллективными договорами (Германия, Великобритания, Италия, Япония).

     Формирование  заработной платы находится под  воздействием важного фактора –  ее налогообложения. В развитых странах принимаются меры по сокращению налога на личные доходы. В результате подобного реформирования максимальная ставка была установлена на уровне 40 – 50%. В США ставка налога снижалась с 70 до 28%, но затем снова поднялась до указанного уровня. Только в отдельных странах пошли на устойчивое сокращение максимальной ставки – Новая Зеландия (14%) и Швеция (25%), Швейцария (12%).

     Немаловажное  мотивационное воздействие имеет  оценка персонала. Регулярная оценка позволяет  реализовываться потребностям в росте, достижении, успехе, престиже, статусе, а формирование оценочных критериев создает горизонтальную и вертикальную карьерную канву. Наиболее интересен опыт Германии, где в качестве института оценки применяется ассесмент-центр. Несколько участников выполняют упражнения, которые моделируют моменты деятельности оцениваемых; на основе этого специалисты составляют заключение о степени пригодности претендента к работе, должности или необходимости дополнительного обучения.