Влияние формальных и неформальных организаций на эффективность работы компании

2.2.3 Управление  неформальной организацией

Менеджерам необходимо понимать, что неформальные организации динамично  взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто обратил внимание на этот фактории занимался вопросами создания неформальных организаций, был Дж. Хоманс. В модели Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. Выполняя эти задачи, люди взаимодействуют друг с другом. Это взаимодействие приводит к возникновению определенных чувств – позитивного или негативного отношения друг к другу и к менеджерам. Эти эмоции будут влиять на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Модель Хоманса показывает, как действия менеджмента приводят к возникновению неформальных групп, иллюстрирует потребность в управлении неформальной группой. Эмоции группы влияют как на задачи, так и на взаимодействие, следовательно, они могут повлиять на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций – позитивные или негативные – они способствуют либо повышению, либо снижению эффективности, а также прогулам, текучести кадров, жалобам и другим факторам, определяющим успех.

Рис. 2. Модель Хоманса.

2.2.4 Проблемы и  выгоды, связанные с неформальной  организацией

Существование неформальной организации может создавать  проблемы управления. Для нормального  функционирования организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Особенно это важно для больших  организаций, большого количества людей. В этих условиях усиливается власть неформальной группы. Способом влияния  неформальной организации является неофициальное общение, «тайный  телеграф», - один из способов, с помощью  которого неформальная организация  осуществляет власть. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, ведущие к негативному  отношению к руководству. Другой способ, которым пользуется неформальная группа для проявления власти, - ее способность  действовать или бездействовать: несанкционированное установление производственных норм. Групповые нормы  нередко приводят к тому, что эффективность  группы будет ниже установленных  менеджментом стандартов. Это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают влияние на людей. Это может быть усердие, превышающее  нормы, или наоборот, занижение норм.

Одна из самых больших  проблем, препятствующих эффективному управлению неформальными организациями, заключается в том, что менеджеры  относятся к ним негативно. Некоторые  неформальные группы порой ведут  себя непродуктивно и мешают достижению формальных целей. Сопротивление переменам  часто препятствует новаторству. Все  это иногда мешает менеджерам увидеть  потенциальные выгоды неформальных организаций. Поскольку люди в группе сообща работают над достижением  организационных целей, лояльность к группе часто перерастает в  лояльность к организации. Люди могут  отказываться от более выгодной работы в других компаниях только потому, что не хотят лишиться налаженных социальных контактов. Цели группы могут  совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации нередко превышают  формальные стандарты. Например, сильный  корпоративный дух некоторых  организаций является следствием именно неформальных взаимоотношений, а не соответствующих усилий менеджмента. Даже неформальные каналы коммуникации иногда помогают формальной организации, дополняя формальную систему обмена информацией.

Если менеджеры не находят  путей 

эффективного сотрудничества с неформальными организациями  или стараются подавить их, они  упускают возможность воспользоваться  всеми этими потенциальными выгодами. В любом случае, независимо от того, полезна или вредна неформальная группа, она существует, и с ней  надо считаться. Даже если менеджмент распустит какую-то группу, на ее месте  обязательно возникнет другая.

Как заставить неформальную организацию работать на благо организации? Современные ученые сосредоточились  на том, чтобы «заставить» неформальную организацию помочь формальной организации  в достижении ее целей.

У.Скотт и К. Дэвис, предлагают следующее решение.

Признать существование  неформальной организации и то, что  уничтожить ее возможно, лишь уничтожив  формальную организацию. Следовательно, менеджменту надо ее признать, работать с ней и не угрожать ее существованию.

Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Дэвис  пишет: «Каждому менеджеру надо узнать, кто является лидером каждой неформальной группы, и сотрудничать с ними, поощряя  тех, кто способствует достижению целей  организации. Если неформальный лидер  работает против своего работодателя, его влияние может снизить  мотивацию и удовлетворение работой  членов группы».

Прежде чем предпринять  какое-либо действие, проанализируйте  его возможное негативное влияние  на неформальную организацию.

Чтобы ослабить сопротивление  переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать  в процессе принятия решений.

Контролируйте распространение  слухов, максимально быстро распространяя  точную информацию.

Таким образом, неформальная группа может либо продвигать, либо тормозить развитие организации. Влияние  неформальной организации можно  контролировать, но менеджер должен иметь  представление о базовой мотивации  функционирования неформальной группы. Для разработки стратегии поведения  важно понять, что неформальные организации  рождаются из взаимодействия.

2.2.5 Как повысить эффективность групп

Менеджменту надо не только управлять неформальными организациями, чтобы использовать их потенциальные  выгоды и снизить их негативное влияние. Как и для организации в  целом, для эффективной работы группы необходимы планирование, организация, мотивация и контроль.

Эффективность группы в достижении целей зависит от следующих факторов: размера, состава, групповых норм, уровня сплоченности и конфликтности, статуса  и функциональных ролей членов группы.

Размер. Теоретики менеджмента  долго старались определить идеальный  размер группы. По мнению Р. К. Дэвиса, она  должна включать 3-9 человек. Более современный  ученый, Кит Дэвис, утверждает, что  наилучшее число –5. Согласно исследованиям  фактически в собраниях групп  участвует от 5 до 8 человек.

Ряд исследований показал, что  группы из 5-11 человек принимают более  правильные решения, чем группы другого  размера, а также что члены  групп из 5 человек обычно испытывают большую удовлетворенность, чем  члены групп большего или меньшего размера.

В общем и целом, по мере увеличения группы ее членам становится все сложнее общаться друг с другом и достигать консенсуса относительно ее деятельности и целей. Кроме того, в большой группе усиливается  тенденция к разделению на неформальные подгруппы, что приводит к появлению  несогласованных целей.

Состав. Под составом в  данном случае понимается степень сходства личностных характеристик и точек  зрения членов группы, влияющих на решение  проблем. Одной из основных причин привлечения  группы к процессу принятия решений  является использование разных мнений с целью определения оптимального решения. Поэтому рекомендуется  включать в группу людей с разными  характеристиками. Одни люди уделяют  больше внимания деталям проектов, другие стремятся увидеть общую  картину, третьи стараются подойти  к проблеме с системных позиций  и рассмотреть взаимосвязь разных аспектов.

Групповые нормы. Как обнаружили еще ранние исследователи рабочих  групп, их нормы оказывают большое  влияние на поведение индивидуумов и на то, насколько группа стремится  к достижению организационных целей. Нормы доносят до членов группы ожидания относительно их поведения и эффективности  и оказывают такое сильное  влияние потому, что, только согласовывая с ними свои действия, индивидуум может  рассчитывать на то, что будет принят группой и получит ее поддержку.

Существует классификация  групповых норм:

- гордость за организацию;

- эффективность;

- прибыльность;

- командная работа;

- планирование;

- контроль;

- тренинги;

- новаторство;

- взаимоотношения с потребителем;

- честность-защита.

Менеджерам следует избегать поверхностной интерпретации групповых  норм. Например, может показаться, что  если группа бригадиров всегда соглашается  с начальником, она проявляет  свою лояльность к организации, но на деле это ведет к подавлению весьма полезных инициатив и мнений, что  понижает эффективность принятия решений.

Уровень сплоченности. Сплоченность группы – это степень привлекательности  членов группы друг к другу и к  группе. Очень сплоченной является группа, члены которой симпатизируют  друг другу и считают себя похожими людьми. Такая группа отлично работает как команда, поэтому высокий  уровень сплоченности, при условии  согласованности их целей, способствует повышению эффективности всей организации. В них реже возникают серьезные  проблемы с коммуникациями, недоразумения, напряжение, враждебность и недоверие; а эффективность их выше, чем у не сплоченных. Однако, если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности группы на эффективности организации в целом сказывается негативно. Это наглядно продемонстрировал Хоторнский эксперимент на базе цеха по сборке кабелей.

Менеджмент может усилить  позитивный эффект сплоченности групп, периодически проводя собрания, на которых подчеркиваются общие цели группы, а каждый член понимает свой вклад в их достижение.

Серьезным потенциальным  негативным следствием высокой степени  сплоченности групп является групповое  мышление – тенденция к подавлению индивидуумом своего мнения по тому или  иному вопросу с целью сохранения гармонии группы. Члены группы чувствуют, что, высказывая несогласие, они отделяются от своей группы, и стараются этого  избегать, предпочитая воздержаться от высказывания своего мнения. В атмосфере  группового единомыслия индивидуум стремится придерживаться общей  линии обсуждения, даже если имеет  иную информацию или убеждения. Поскольку  никто не высказывает иных мнений, все полагают, что другие единодушны, и никто не знает, что другие люди могут быть настроены не менее  скептически. В итоге эффективность  процесса принятия решений резко  снижается.

Степень конфликтности. Многообразие повышает эффективность групп, но оно  также повышает возможность возникновения  конфликтов. Хотя активный обмен мнениями полезен, такие обсуждения зачастую чреваты спорами и другими  проявлениями открытого конфликта. Причины конфликтов в малых группах  и методы их разрешения такие же, как в любом другом подразделении  организации.

Статус. Статус индивидуума  в организации или группе определяется целым рядом факторов: стажем работы, должностью, образованием, навыками общения, информированностью и опытом. Влияние  этих факторов зависит от ценностей  и норм группы. Исследования показали, что чем выше статус члена группы, тем большее влияние он оказывает  на ее решения, но это не всегда способствует повышению ее эффективности.