2.2. Анализ основных экономических показателей хоз.деятельности за 2008-2009г.г.

       В таблице 2.1 представлены показатели торгово-экономической  деятельности фирмы за 2008 – 2009 гг.

       Из  таблицы 2.1 видно, что в 2009 г. фирма  значительно улучшила показатели всей деятельности. Так, видно, что товарооборот увеличился на 93%. Валовой доход увеличился почти в 6,5 раз, в связи с чем уровень валового дохода к товарообороту в 2009 г. составил 67,4%, что на 47,4% больше, чем в предыдущем году.

       Более чем в 8 раз увеличилась прибыль  от реализации товаров. Уровень рентабельности возрос на 37,6%, составив в 2009 г. 49,2%.

       Сумма издержек обращения увеличилась  на 86%, положительным моментом является снижение уровня издержек в процентах  к обороту на 1,8%.

       Внереализационные доходы снизились ровно на половину, одновременно в 3,5 раза возросли внереализационные расходы.

Таблица 2.1

Экономические показатели торгово-хозяйственной  деятельности, тыс. руб.

       Исходя  из этого, сумма балансовой прибыли  в 2009 г. увеличилась на 273 тыс. руб., или  более, чем в 7 раз.

2.3 Проявление  власти

     Исходя  из данных приведенных в схеме 2.1, мы можем увидеть, что данная организация относится к малой группе, руководство здесь осуществляет директор, берет на себя функции руководства, иначе говоря, лидерство.

     Руководитель занимает свое место в группе не случайно, а в результате некоей контролируемой процедуры — назначается или избирается, и берет на себя четко описанные функции по регулированию формальных отношений в группе, предполагающие наличие у него для выполнения этих функций определенных оговоренных методов поощрения и наказания. Для организации (ООО «Спортприз»),  в которой штат сотрудников является немногочисленным, используется власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждут получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.

     Поскольку все — личности и их потребности  имеют уникальный характер, постольку то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для члена примитивного филиппинского племени «тасадей» сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги. Аналогично весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег. Поэтому в фирме директор часто соприкасается в организационных вопросах со всеми структурными подразделениями.

       Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении.

2.4. Рекомендации по улучшению

     В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограниченны, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное их количество. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает непросто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния. 
 

Заключение

     По  результатам работы можно сделать  следующие выводы.

     Роль  и функции руководителя вытекают из общего характера деятельности малой группы и изначально поставленных целей её организации.

     Наиболее  эффективной является такая работа руководителя, при которой взаимодействие поддерживается на уровне, предполагающем достижения поставленной цели с наименьшими моральными издержками членов группы и получением или удовлетворения от проведенной работы.

     Руководитель должен использовать следующие два типа коммуникаций и стилей поведения в процессе организации работы малой группы.

     1. Отношение к другому как к равному, с кем надо считаться, но в то же время стремление не допустить ущерба себе, раскрывая цели своей деятельности. Отношения равноправные, но осторожные, основанные на согласовании интересов и намерений. Способы воздействия строятся на договоре, который служит и средством объединения и средством оказания давления.                     

     2. Содружество (соучастие). Отношение к другому как к самоценности. Стремление к объединению в совместной деятельности для достижения близких или совпадающих целей. Основной инструмент воздействия уже не договор, а согласие (консенсус).

     Лишь  эти две установки могут быть отнесены к продуктивному стилю взаимодействия, который понимается как плодотворный контакт в межличностном взаимодействии, способствующий установлению отношений взаимного доверия, раскрытию личностных потенциалов и достижению эффективных результатов совместной деятельности.

     Продуктивный  стиль не существует между людьми изначально, он устанавливается, требуя от участников коммуникации значительных психологических и энергетических затрат. К сожалению, люди часто не могут приспособиться друг к другу, прийти к согласию, преодолеть психологические барьеры, установить доверительные отношения. Иногда, достигнув доверия на первых этапах развития отношений, они не способны сохранить его.

     Обобщая исследования зарубежных и отечественных  психологов, можно выделить несколько  основных критериев продуктивности стиля межличностного взаимодействия:

     1) характер активности в позициях: в продуктивном — руководитель и члены группы как соучастники деятельности занимают активную позицию (партнер рядом с партнером); в непродуктивном — имеет место активная позиция руководителя партнера и пассивная позиция подчинения — ведомого (партнер над партнером);

     2) характер выдвигаемых целей: в продуктивном — партнеры совместно разрабатывают как близкие, так и дальние цели; в непродуктивном — руководитель сообщает только о ближайших целях, не обсуждая их с членами группы;

     3) характер ответственности: в продуктивном — за результаты деятельности ответственны все участники взаимодействия; в непродуктивном — всю ответственность несет руководитель;

     4) характер отношений, возникающих между партнерами: в продуктивном — доброжелательность и доверие; в непродуктивном — агрессия, обида, раздражение. 
 
 

Список использованной литературы

1. Борисов А. Роскошь человеческого общения/М.: Издательство «Менеджер». 2000.
2. Введенская Л. А., Павлова Л. Г. Деловая риторика: Учебное пособие для вузов/Ростов н/Д: Издательский центр: «МарТ».
3. Казаринова Н. В. Межличностное общение. Конспект лекций/СПб: Издательство Михайлова В. А., 2000 г.
4. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов/М.: ЮНИТИ, 2000.
5. Панкратов В. Н. Психотехнология управления людьми: Практическое руководство/М.:Изд-во института психотерапии, 2001.
6. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации/М.: Аспект-Пресс. 2000.
7. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Психология управления: Учебное пособие/Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 1997.
8. Спивак В. А. Корпоративная культура/СПб:Питер, 2001.
9. Уткин Э. А. Управление компанией/М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1997.
10. Фопель К. Психологические группы: Рабочие материалы для руководителя: Практическое пособие. Пер. с нем./М.: Генезис, 2001.
11. World Learning Inc. Вторая ежегодная конференция. Уорд Лернинг-Агенство США по международному развитию. Рабочие материалы/Ярославль: 1997.