Власть, влияние и лидерство

4. Четвертый стиль может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения, поскольку подчиненные характеризуется высокой степенью «зрелости». В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со «зрелыми» исполнителями, которые знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим, им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

      Модель  принятия решений  руководителем Врума—Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно этой модели, существует пять стилей руководства, которые может ис¬пользовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. К этим стилям относятся:

1) автократический  — руководитель лично принимает  решение; 

2) почти  автократический — подчиненные  привлекаются только для предоставления  информации, нужной для принятия  решения; 

3) консультативно-автократический  —до принятия решения руководитель выслушивает предложения отдельных подчиненных;

4) консультативный  — руководитель выслушивает мнение  всей группы своих подчиненных  и принимает решение; 

5) полное  участие — решение принимается  в группе коллективно.

      Применение  каждого из этих стилей зависит от ситуации или проблемы.  Для оценки ситуации Врум и Йеттон разработали семь последовательно используемых в процессе принятия решения критериев:

I) значение качества решения;

2) наличие  достаточной информации и опыта  у руководителя для принятия эффективного решения;

3) степень  структурированности проблемы;

4) значение  причастности подчиненных для  принятия эффективного решения; 

5) вероятность  поддержки автократического решения  руководителя;

6) степень  мотивации подчиненных при решении  проблемы;

7) вероятность  конфликта между подчиненными  при выборе альтернативы.

Первые  три критерия относятся к качеству решения, а последние четыре —  к факторам, ограничивающим согласие подчиненных. Чтобы определить, какой  из этих пяти стилей подходит для конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Он последовательно в семь этапов оценивает ситуацию по предложенным критериям и на этапах с четвертого по седьмой выбирает подходящий стиль из числа пяти рекомендуемых.

      Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума—Йеттона получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но и подверглась серьезной критике. Многие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных. 
 
 
 
 
 
 

АДАПТИВНОЕ  РУКОВОДСТВО 

      Гибкий  подход к руководству вытекает из различных ситуационных моделей. Чтобы  точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности  подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

      Многие  руководители стремятся к продвижению  на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на достижения.

      Часто такая ситуация возникает, если руководитель переводится из подразделения с  высоко структурированными задачами в  подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко и в отличие от посредственных руководителей меняют стили.

      Стили руководства в  разных странах.

      Исследования  показывают значительные различия между  стилями руководства в разных странах. Европейцы обычно находятся под влиянием традиций и более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. Несмотря на то что в японской культуре высоко ценится традиция и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений. Исследования восприимчивости россиян к стилям руководства, к сожалению, столь ограниченны, что дать общие рекомендации, учитывающие российскую специфику, пока невозможно.

      Руководитель, который хочет работать как можно  более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния и выбирать наиболее подходящий для конкретной ситуации. Руководители должны уметь вести себя по-разному в зависимости от требований реальности. 

      Искусство управления.

      Лидерство, как и управление, является до некоторой  степени искусством. Возможно, именно по этой причине исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо простую теорию. Разделяя ситуационный подход к лидерству, можно предполагать, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решении, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СТРЕССЫ

      Стресс — обычное и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций.

      Стресс, который влияет на решение проблем  управления, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим  напряжением. Психологические проявления стресса включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличностным отношениям. Физиологические признаки стресса — язва желудка, мигрень, гипертония, астма и боли в сердце. Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный стресс ухудшает результаты деятельности организации. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на ведение дела и снижает качество трудовой жизни людей.

      Причины стресса связаны с факторами  работы и деятельности организации  или событиями личной жизни человека.

      Организационные факторы стресса — это чаще всего перегрузка или, напротив, слишком малая рабочая нагрузка в конкретный период времени. Вторым фактором является конфликт ролей, который возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования или когда различаются нормы неформальной группы и требования формальной организации. Третий фактор — неопределенность ролей, которая возникает, если работник не уверен в том, чего от него ожидают. Четвертый фактор — неинтересная работа.

Неправильные  соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации и необоснованные требования друг к другу тоже могут вызвать стресс. Кроме того, стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения, из-за плохого освещения или чрезмерного шума.

      Личностные факторы связаны с сильными отрицательными, а иногда и положительными эмоциями от событий в частной жизни человека, которые далеко не всегда связаны с его работой.

      Управление  стрессами. Чтобы достичь высокой результативности и предотвратить стрессы в организации, руководители должны научиться справляться со своим стрессом.

      Предотвращение  стресса при работе возможно с  помощью следующих методов:

      1. Разработать систему приоритетов в работе и установить, что нужно сделать сегодня, что в течение недели, а что только тогда, когда будет время.

      2. Научиться отказываться от заданий, когда загрузка достигает предела возможностей, при этом необходимо, относясь с уважением к начальнику, охарактеризовать важные задания, над которыми в настоящее время приходится работать. Если он настаивает на выполнении нового задания, выяснить, что можно отложить.

      3. Наладить эффективные и надежные отношения с непосредственным руководителем, понимать его проблемы и помогать ему понимать ваши. Научить его уважать вашу работу и давать обоснованные поручения.

      4. Не соглашаться с руководителем или кем-либо, кто ставит противоречивые требования. Объяснять, что эти требования несовместимы.

Попросить провести совещание со всеми заинтересованными  сторонами, чтобы прояснить вопрос. Не занимать обвинительной позиции, объяснять, какие проблемы создают противоречивые требования.

      5. Сообщайте руководителю или сотрудникам о том, что ожидания или стандарты оценки не понятны. Говорите, что несколько неуверенны в конкретных, связанных с заданием вопросах и хотели бы обсудить эти вопросы с ними.

      6. Обсуждайте отсутствие интереса к работе со своим руководителем, но не жалуйтесь. Объясняйте, что вы сторонник работы, требующей отдачи сил, и хотели бы принять участие в других видах деятельности.

      7. Находите каждые 45 мин или 1,5 ч несколько минут для отключения и отдыха, при котором старайтесь расслабиться и выкинуть работу из головы.  Не обедайте на рабочем месте и не задерживайтесь на службе, когда работа закончена, уходя с работы забывайте о ней до утра.

      Соблюдение  надлежащего режима питания, физкультура  и достижение духовного равновесия снижают вероятность стресса.

      Уменьшение  вероятности возникновения стресса  при управлении, нацеленном на высокую  производительность труда, предполагает следующие меры:

      1. Необходимо проводить оценку способностей, потребностей и склонностей подчиненных и выбор соответствующего объема и типа работы для них. Когда они добьются успеха при выполнении заданий, можно увеличить нагрузку, если они того желают. В подходящих случаях можно делегировать полномочия и ответственность.

      2. Следует разрешать подчиненным отказываться от выполнения какого-либо задания, когда у них есть для этого достаточные основания. Если необходимо выполнить это задание, нужно объяснять его важность и установить приоритеты.

      3. Следует четко описать конкретные полномочия, ответственность и ожидаемые результаты, использовать двустороннюю коммуникацию и информирование подчиненных.

      4. Нужно использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.

      5. Необходимо обеспечить надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

      6. Следует быть наставником по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Организационная структура ресторана 
 
 
 

Директор