Власть, влияние и лидерство

center">УБЕЖДЕНИЕ И УЧАСТИЕ 

      Влияние путем убеждения основано на власти примера и эксперта. Разница состоит  лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Убеждение доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит собственную потребность. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой, эмоциями.

Эффективное убеждение возможно, если руководитель заслуживает доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя, не должна быть слишком сложной, или, наоборот, слишком упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его подчиненных.

      Для эффективного использования влияния  путем убеждения следует:

1. точно определить потребности слушателя и обращаться к этим потребностям;
2. начинать разговор с мысли, которая обязательно понравится слушателю;
3. стараться создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности;

   4) просить немного больше, чем на  самом деле нужно получить, и  затем делать уступки;

   5) говорить уважительно, сообразуясь  с интересами слушателей;

6) стараться  говорить последним, так как аргументы, выслушанные последними, имеют наибольшее влияние на слушателей.

      Достоинства и недостатки влияния путем убеждения. Главный недостаток — это медленное  воздействие и неопределенность. Для того чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем для издания приказа, подкрепленного властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Кроме того, возможно убедить слушателя не удастся. Следует иметь в виду, что влияние путем убеждения имеет одноразовое действие, в каждой новой ситуации необходимо вновь убеждать. Преимущество использования убеждения заключается в том, что работу человека, на которого влияют, скорее всего не нужно будет проверять, так как он в этой ситуации постарается сделать больше, чем установлено минимальными требованиями.

      Влияние через участие в управлении идет гораздо дальше, чем убеждение, оно  признает участие, власть и способности  исполнителя. Руководитель направляет усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть руководителя и исполнителя может быть объединена в едином решении, в правильность которого оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

      Участие в принятии решений совершенно явно основывается на потребностях высокого уровня — потребностях во власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому  такой подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами.

      Обычно, если работники участвуют в обсуждении предлагаемых изменений в их работе, они меньше сопротивляются переменам. Кроме того, повышается производительность труда, сокращается текучесть кадров. Но те люди, которые не любят неопределенность, не склонны к индивидуализму, предпочитают жестко контролируемые ситуации. 

      Условия эффективного влияния.

      Власть  руководителя должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, желательно вдохновенной, направленной на достижение целей организации.

      Этого можно добиться, выполняя следующие  условия:

1) потребность,  на которой основывается влияние,  должна быть активной и сильной; 

2) человек,  на которого влияют, должен рассматривать  влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения какой-то потребности;

3) человек,  на которого влияют, должен быть  уверен, что исполнение повлечет  за собой удовлетворение или  неудовлетворение потребности; 

4) человек,  на которого влияют, должен верить, что его усилие может оправдать ожидания руководителя. 
 
 
 
 
 
 

ТЕОРИИ  ЛИДЕРСТВА 

      Личностный  подход. Согласно личностной теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих черт — это уровень интеллекта и знания, привлекательная внешность, честность, здравый смысл, инициативность, хорошее образование, высокая степень уверенности в себе.

      Исследования  показывают, что, с одной стороны, лидеры, как правило, отличаются высоким  интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социальным статусом. С другой стороны, человек, как правило, не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

      Поведенческий подход создал основу для классификации сти¬лей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется неличными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

      Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении  руководителя, желающего побудить людей  на достижение целей организации. Его  основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположений,  существует какой-то один оптимальный стиль руководства.  Однако одного наилучшего стиля руководства не существует, эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации.

      Ситуационный подход основан на предположении, что для эф фективного управления стили поведения и личные качества руководителя должны соответствовать конкретным ситуациям. Результаты их исследований показывают, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД - СТИЛИ ЛИДЕРСТВА 

      Стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера пове¬дения руководителя по отношению к подчиненным в целях оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации. Степень делегирования полномочий, используемые типы власти, за¬бота о человеческих отношениях и о выполнении задачи отражают стиль руководства, характеризующий данного лидера.

      Автократичный и демократичный  стили.

На практике можно наблюдать различные стили управления вплоть до полного попустительства.

      Автократичный лидер в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и навязывает ее. Теоретики менеджмента назвали такой стиль «теорией X», согласно которой:

1) люди  изначально не любят трудиться  и при любой возможности избегают  работы;

2) у  людей нет честолюбия, они стараются  избавиться от ответственности,  предпочитая, чтобы ими руководили;

3) больше  всего люди хотят защищенности;

4) чтобы  заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

      Автократ  как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных  и почти не дает им свободы в  принятии решений. Автократ, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а в место этого использует вознаграждение, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.

      Демократичный лидер, представления которого теоретики менеджмента называют «теорией Y», предполагает, что:

1) труд  — процесс естественный и,  если условия благоприятные, люди  стремятся принимать на себя  ответственность; 

2) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать само¬управление и самоконтроль;

3) приобщение  является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4) способность  к творческому решению проблем  встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

      Благодаря этим предположениям демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы  влияния, которые основываются на потребностях высокого уровня: принадлежности, высокой  цели, автономии и самовыражения. Настоящий демократичный руково¬дитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

      Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные  принимают активное участие в  принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей группы целям организации и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы.

      Демократичный лидер пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, способствует тому, чтобы они понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи, способствует созданию атмосферы открытости и доверия, чтобы подчиненные, не стесняясь, могли обратиться к руководителю за помощью.

      Сосредоточение  на работе и человеке характерно для  всех руководителей, но распределяют они  свое внимание по-разному.

      Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентированный  на решение производственных задач, прежде всего заботится о планировании работы и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Например, как известно, Ф. Тейлор строил работу технически эффективно и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли нормы, определяемые с учетом измерения рекордного уровня производительности труда.

      Руководитель, сосредоточенный на человеке, наибольшее внимание уделяет повышению производительности труда путем совершенствования  человеческих отношений. Он способствует развитию взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Такой руководитель считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

      Исследования  показывают, что стиль многих руководителей сориентирован одновременно и на работу, и на человека.

      Классификация Лайкерта предполагает наличие четырех  базовых систем стиля лидерства, различающихся по степени авторитарности. Расположим их по степени уменьшения уровня авторитарности:

1) эксплуататорско-авторитарная;

2) благосклонно-авторитарная;

3) консультативно-демократическая; 

4) основанная  на участии.

      Исследования  Лайкерта показали, что самые эффективные  ру¬ководители низового звена уделяли  внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.

      Двумерная трактовка стилей лидерства. Поведение руководителя можно классифицировать по двум параметрам: вниманию к формированию структуры деятельности и вниманию к подчиненным.

      Функции формирования структуры выражаются в том, что руководитель: распределяет роли между подчиненными; расписывает  задания и объясняет требования к их выполнению; планирует и составляет графики работ; разрабатывает подходы  к выполнению работ; беспокоится о выполнении задания.

      Внимание  к подчиненным выражается в том, что руководитель: участвует в  двустороннем общении; допускает участие  подчиненных в принятии решений; общается в одобрительной и не угрожающей манере; дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.