Виды управленческих решений

Негативные последствия

 

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Взаимозависимость решений

 

В организации все решения некоторым  образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать' перемещение работникам, кто определит — покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.

Крупные решения имеют последствия  для организации в целом, а  не только для сегмента, непосредственно  затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом — на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в  системе управления, становится все  более важной по мере продвижения  на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину», зачастую и становятся кандидатами на повышение, ^[1]

 

   Пример 1.7. иллюстрирует влияние данного фактора на последствия принятого решения. Решение, о создании дешевого бренда макарон «Семейный гарнир», принятое владельцем макаронной фабрики "Алтан" не только помогло справиться с кризисом, но и в дальнейшем повлияло на судьбу компании, на ее репутацию и дальнейшую стратегию развития.

 

Пример 1.7   «Гарнир вместо блюда»   Владелец макаронной фабрики "Алтан" Валерий Покорняк неожиданно создал брэнд-паразит "Семейный гарнир". Он бурно растет, но при  этом мешает развитию компании   К дешевым макаронам из мягких сортов пшеницы у крупных производителей отношение пренебрежительное. "Их и макаронами-то можно назвать с трудом",— говорит генеральный директор компании "Си групп" Андрей Гуров. В Евросоюзе продажа таких макарон и вовсе запрещена. В России же "мягкие" макароны занимают 60% рынка в натуральном выражении. В интервью СФ (N2/2007) Валерий Покорняк говорил, что они вредят здоровью. Впрочем, это не помешало ему в 2006 году выпустить по просьбе дистрибуторов "вредные" макароны под брэндом "Семейный гарнир" по цене 20-23 руб. за килограмм (основной продукт "Алтана" под маркой Granmulino из муки твердых сортов пшеницы стоит около 70 руб.). Спустя пару лет периферийный брэнд неожиданно выстрелил.   Из-за кризиса рынок дорогих  макарон просел на 15-20%, а вот дешевые, напротив, пошли в рост. Макароны из мягких сортов выпускают в основном небольшие фабрики, которые продают товар на вес. После запрета экспорта зерна этим бизнесом занялись многочисленные мельницы. Покорняк же вывел продукт в привлекательной красочной упаковке. Если в 2008 году продажи "Семейного гарнира" приносили 15% выручки "Алтана", в 2009-м — 33%, то в 2010-м — уже 46%.   Правда, маржинальность макарон из дешевых и твердых сортов, по словам Гурова, отличается в несколько раз. По его прогнозу, уже в течение 2011 года спрос на макароны из твердых  сортов вернется на докризисный уровень: строить в эконом-сегменте узнаваемый брэнд невыгодно и бесперспективно. Понимает это и Валерий Покорняк. Летом 2010 года он поднял цены на "Семейный гарнир" на 12-15%, сохранив при этом цены на Granmulino. Владелец "Алтана" опасается, что растущая популярность "Семейного гарнира" бьет по продажам его ключевой марки. Сейчас Покорняк меняет систему мотивации своего торгового персонала и дистрибуторов, чтобы им было выгоднее продавать Granmulino. В планах на 2011 год — снизить долю "Семейного гарнира" в выручке "Алтана" до 35%. Ведь дешевые макароны вредят не только здоровью, но и бизнесу.                                                      Источник: "Секрет фирмы", Февраль 2011г, стр. 16, [4]

 

   Факторов, влияющих на процесс  принятия управленческих решений может быть множество, обычно на практике так и происходит. Мы рассмотрели лишь основную часть из них, из чего можно сделать вывод о том, что факторы играют непосредственную роль при принятии решений, что процесс управления представляет собой последовательность действий, при которых руководителю необходимо учитывать все возможные факторы, которые могут повлиять на результат. Для осуществления такого вида деятельности нужны, безусловно, профессиональные знания, опыт в данной сфере, интуиция и талант, без этих качеств управленец не сможет принимать рациональные, качественные решения, а значит не будет успешен в своем деле.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В результате проделанной работы мы выяснили, что по своей содержательности управленческие решения достаточно разнообразны, имеют множество способов и методов их решения, а также разнообразные факторы, влияющие на их принятие. Одно и то же решение может классифицироваться по разным признакам. Тем не менее, каждое из них должно всесторонне охватывать соответствующую ему ситуацию для ее своевременного, полного и точного анализа и разрешения. Однако, в связи с постоянно изменяющими условиями внутренней и внешней среды организации, порой стандартные проблемы требуют нестандартных решений. Актуальной данная проблема принятия управленческого решения является не только для системы управления. Поэтому изучение, прежде всего, основ разработки, принятия и реализации решений является базовой частью для формирования высококвалифицированного специалиста независимо от сферы его деятельности.

     Современные условия, в которых функционируют организации, а также практические примеры, приведенные в работе доказывают, что на разработку, принятие, реализацию решений большое влияние играют факторы, в условиях которых решения принимаются. В этой связи в работе были приведены примеры, иллюстрирующие принятия управленческих решений, учитывающих индивидуальные особенности каждого из них.

Правильным на все времена решение  быть не может, так как любая социально-экономическая система движется во времени и пространстве, меняется ситуация внутри нее. В новой ситуации возникают иные проблемы, стратегический курс корректируется, принимается новое решение. Так начинается очередной управленческий цикл. Поэтому необходимо стремиться к гибкости управления и принятия управленческих решений.

     В завершении хотелось бы сказать, что все-таки, прежде чем принимать решения в организации, необходимо научиться управлять собой, своими чувствами и эмоциями, только после этого специалист научится эффективно управлять организацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

1 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф, Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. ^[1]

2. Балашов А.П., Основы менеджмента: учебное пособие. – М.:Вузовский учебник, 2009. ^[2]

3. Менеджмент: Учебник для вузов, М.М. Максимцов, А.В Игнатьева, М.А Комаров. –М. : Банки и биржи Юнити, 1998. ^[3]

4. http://www.bestreferat.ru/referat-49787.html

5. Журнал «Секрет фирмы» (Февраль, март, апрель) 2011 год. ^[4] 

пример 1.1: Апрель 2011, стр. 112, автор  Татьяна Бирюкова;

примет 1.2: Февраль 2011, стр. 54, автор  Иван Марчук;

пример 1.3: Апрель 2011, стр. 17, автор Николай  Гришин;

пример 1.4: Март 2011, стр. 34, автор Иван Марчук;

пример 1.5: Февраль 2011, стр. 104, Татьяна  Бирюкова;

пример 1.6: Февраль 2011, стр. 17, автор  Юлия Гардиенко;

пример 1.7: Февраль 2011, стр. 16, автор  Николай Гришин

6. Н. В. Злобина, Управленческие решения: учебное пособие– Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. . ^[5]