Виды управленческих решений

 

 

Рассмотрим подробнее управленческие решения на примере Организационных  решений, представленных в таблице 1.4:

 

 

 

Таблица 1.4

 

Организационное решение
Это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно  квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные решения	Незапрограммированные решения.
Такое решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.	Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.    Пример 1.2 иллюстрирует, как эффективно решить данные проблемы в новой для компании ситуации. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

 

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние  отображения некоторого спектра  в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

 

Пример 1.2   Прямые продажи —  занятие для дам элегантного  возраста. Однако в компании Tupperware решили, что и продавать, и покупать ее посуду должна молодежь. Поверят ли молодые люди, что кастрюли и миски могут быть модным товаром, а работа распространителя — высокооплачиваемой и перспективной?   На свой съезд собрались распространители посуды Tupperware. Эта американская компания вышла на российский рынок 14 лет назад. Основной контингент сотрудников — женщины за 40 лет. Работой дамы в Tupperware довольны, вот только товар они продают в основном своим ровесницам. А компания хотела бы расширить аудиторию и даже выпустила серию молодежной посуды Tupper Fit. Дело за малым — привлечь к сотрудничеству активную молодежь. "Задача непростая,— считает  директор по продажам компании  Наталья Курантова.— Престиж  прямых продаж невысок. Кроме  того, тут важны эмоции. Когда  одна девушка продает другой  косметику, диссонанса не возникает. Посуда же вызывает у молодежи меньше интереса". Но Tupperware задалась целью сделать свою продукцию модной среди молодежи, а работу распространителя — престижной и интересной. Получится ли? Общее количество продавцов Tupperware, работающих в нашей стране, перевалило за 100 тыс. человек, но лишь 5% — люди моложе 30 лет. Посуда Tupperware недешевая: пластиковые  боксы для еды стоят от 200 руб., кастрюли из металла — от 8 тыс. руб. Чтобы привлечь молодежь, компания стала указывать в своих кулинарных рецептах цену блюд. Таким образом компания смещает фокус со стоимости посуды на другие факторы, например на возможность вкусно и недорого питаться дома. "Мы стремимся донести до молодежи, что готовить с нами — дешево, быстро и очень просто. В сентябре 2010 года на Пушкинской площади в Москве компания установила шатер, где проводила мастер-классы здорового питания. Новую аудиторию Tupperware решила искать и на молодежных форумах. Первым стал "Селигер-2010". Форум был заявлен как инновационный, что и привлекло производителя. Второй — You Lead — был организован AIESEC и посвящен развитию молодежного предпринимательства. Компания пригласила выступить на своих стендах художника Никаса Сафронова, кондитера Александра Селезнева, предпринимателя Вадима Зеленского. Каждый из них является партнером компании. С Сафроновым Tupperware производит боксы для еды, украшенные репродукциями картин художника (10% с продаж идет на благотворительность). Турфирма Вадима Зеленского Zelenski Corporate Travel организует корпоративные мероприятия Tupperware. "Спикеры рассказывали участникам форумов о своей работе, а не о нашей компании. Но нам было важно продемонстрировать, что сотрудничество с нами — это возможность попасть в творческую среду, где можно пообщаться с интересными, знаменитыми людьми",— объясняет Путилина. "Молодежь проще заинтересовать, показав модность какой-то вещи. Практичность и даже цена для нее на втором месте". В интернет-ролике веселый ежик собирает грибы. Он возвращается домой и видит, что ежиха разбирает упаковки с посудой. "Глава семьи" возмущен: пока он работал, жена делала ненужные покупки. Через год ежик выходит уже не из невзрачной норы, а из шикарного особняка, который семья приобрела благодаря сотрудничеству ежихи с Tupperware. Этот ролик стал одним из победителей конкурса, который Tupperware провела в середине 2010 года совместно с компанией Rewind. Количество просмотров на сайтах Rewind и YouTube превысило 1,2 млн. Следуя модному тренду, Tupperware запустила  в разных соцсетях свои странички, в "В контакте" — числятся 34 тыс. участников, на Odnoklassniki.ru  — около 4 тыс. человек, на Facebook — 149, а в Twitter у Tupper Fit всего 19 фолловеров. Чтобы привлечь молодые кадры, рекламы  и PR-мероприятий недостаточно —  нужно предложить им хорошие перспективы. Tupperware решила рассказать кандидатам, что в компании они смогут получить опыт, необходимый для открытия своего дела: консультант должен организовывать встречи, искать покупателей, а затем и обучать новых продавцов. "Идея вполне здравая,— считает Н. Курантова — Наши последние исследования четко показывают, что у нас в стране сегодня самый высокий в мире процент людей до 29 лет, которые планируют открыть собственный бизнес. В России их 46%, в среднем по Европе — 28%". Начинающий консультант Tupperware, по данным СФ, в среднем может получать 5 тыс. руб. в месяц, если будет проводить одну презентацию в неделю. Доход образуется благодаря разнице между розничной стоимостью товара и ценой, по которой продукт достается продавцу (в Tupperware она составляет минимум 25%). Между тем в Tupperware надеются, что  к концу этого года число продавцов  моложе 30 лет вырастет с нынешних 5% до 20% от общего числа распространителей. Судя по имеющейся динамике, задача трудновыполнима. Производители посуды тоже сомневаются в успехе проекта. "Премиальную посуду, к которой, безусловно, относится Tupperware, начинают покупать клиенты в возрасте от 30 лет,— говорит коммерческий директор компании Gvura Денис Тусаев.— У молодых людей мало денег, они еще не задумываются о здоровом питании". Чтобы добиться запланированных целей, Tupperware, похоже, придется сделать домашние обеды модными. Но с этой задачей не справился даже кризис.                                                                     Источник: "Секрет фирмы", Февраль 2011г, стр. 54, [4]

 

ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЯМ

 

Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий – разработки решения и его реализации – необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому

следует применять понятие «качество», а ко второму – эффективность. Таким образом, качество управленческого  решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, качество управленческого решения – это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации.

К числу таких характеристик  следует отнести:

− научную обоснованность;

− непротиворечивость;

− своевременность;

− адаптивность;

− реальность.

Рассмотрим  их подробнее.

 

Научная обоснованность решения определяется прежде всего степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором,

обусловливающим научную обоснованность управленческого  решения, является компетентность лица, принимающего решение. Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления. Обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научно-обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений.

 

Непротиворечивость. Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и

регулирующий  характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых

решений с  позиции интересов организации  в целом. Все это свидетельствует  об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих решений. При этом следует различать внутреннюю непротиворечивость решения, под которой понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю – преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны

мешать  выполнению других). Достижение сочетания  этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.

 

Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения.

Если необходимость  обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот период.

 

Адаптивность. Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, – адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность – не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможными. Качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

 

Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

 

Итак, управленческое решение может  считаться качественным, если оно  отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

   Эти требования следует учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений, ^[5]

 

 

ПОДГОТОВКА, ПРИНЯТИЕ И  ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

      Решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени.

Процесс принятия решений  — последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации.

 

Этапы принятия решений:

 

• Анализ ситуации

Этот этап является одним из важнейших  условий принятия правильного решения. Он требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными. Это позволяет им выявить проблемы, которые необходимо решить.

 

• Установление причин возникновения проблемы

Первый шаг в диагностировании сложной проблемы — установление симптомов. Общими симптомами проблем многих организаций являются: низкий рост объема продаж, производительности труда, снижение качества товаров и услуг и т.п. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать данную проблему и установить причины ее возникновения. Например, причинами снижения качества продукции могут быть: некачественное сырье, износ оборудования, снижение технологической и трудовой дисциплины и т.п. Но конкретные причины снижения качества продукции необходимо установить в ходе диагностики этой проблемы.

• Определение критериев выбора решения

Лучший вариант решения возникшей  проблемы, выбирается по показателям, которые принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приеме на работу нового работника критериями выбора для кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества и т.п.

 

• Разработка альтернативных вариантов решения

В идеале желательно разработать все  возможные альтернативные варианты решения проблемы, только в этом случае может быть выбран оптимальный вариант решения. Однако поиск оптимального решения дорого стоит. Поэтому менеджеры обычно ищут не оптимальный, а приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.